miercuri, 28 decembrie 2011

Fenomenul Mudava


Nu stiu cati dintre voi ati auzit de Mudava. Tipul respectiv era un asa zis doctor sau vraci care vindeca orice prin pase, asta in timp ce candida la presedintia Romaniei. Dar sa revenim la pasele vindecatoare. Deci, omul ii ruga pe participantii la sedintele spirituale de vindecare sa stea cu mainile sus ca niste antene, prin care sa primeasca energia pozitiva pe care el o transmitea.

Dupa ce subiectii ridicau mainile, tipul bolborosea o aberatie cosmico fantasmagorica timp de vreun sfert de ora (chiar jumate daca subiectii pareau mai in putere) si tot timpul isi scutura mainile catre ei – le transmitea carevasazica acele unde co(s)mice care ii puneau pe picioare. Si urma momentul in care le spunea:

- Acum lasati mainile jos…

- Nu-i asa ca deja va simtiti mai bine?

Cum naiba nu !! Dupa ce te dureau mainile de la atita stat antena, cum sa nu te bucuri de odihna?


In lumea managementului de productie starea de bine data de o pozitie buna de lucru ar trebui sa se numeasca ergonomie, si sa se ocupe de designul postului de lucru astfel incat fiecare operator sa aibe parte de pozitia lui optima de lucru.

Asa se face ca in urma unui alt Kaizen (din wikipedia - Kaizen - 改善, Japanese for "improvement") au fost reasezate surubelnitele pentru toate standurile de lucru. Timp de 3 ore, un schimb intreg a avut parte de masuratori si asezari, astfel incat fiecarui operator sa ii stea surubelnita la indemana. Un exercitiu fantastic – in sfarsit eram toti incantati de rezultat si se parea ca am terminat-o cu imbunatatirile pe de-andoaselea.

Minunea a durat cam vreo 6 ore, adica tot atit cat a fost nevoie de o schimbare de tura, si de o linie de productie care nu isi atinge viteza de lucru. Team leaderul a escaladat o problema la Managerul de productie, care a sunat Inginerul de proces. Cu ultimul tocmai dezbateam niste chestii asa ca l-am insotit pe linia de productie. Ce gafa!  Numai de un idiot care rade de se darama acoperisul nu aveau ei nevoie…

Nu de alta, dar ce parea o surubelnita pusa la locul ei s-a dovedit a fi un dezastru cand pe linia de productie au aparut 3 stangaci, care faceau tot ce depindea de ei sa se incurce unul pe celalalt, pe ei insisi, si pe cei din jur, umpland locul cu coate, cabluri si contorsiuni yoghine. Sa ne intelegem, cand spun Stangaci ma refer la o persoana care prefera sa lucreze cu stanga in loc de dreapta! Mai frate, aratau cablurile la surubelnite ca niste spaghete aruncate aiurea in linia de productie.

Mda … pozitia oarecum universala a surubelnitei electrice avea avantajul ca putea fi folosita de toti. Ajustarea ei pentru dreptaci avea o logica, cat timp la posturi ar fi lucrat doar dreptaci..

Finalul?

-          De ce n-ai spus ba ca ai si stangaci pe linie?

-          Pai ca n-am stiut pana acum, dar iaca ii am, acuma ce fac?

-          Da-i afara si angajeaza dreptaci!

Inutil sa spun ca la plecarea amaratului inginer, team leaderul facea niste semne cu degetul in dreptul tamplei, ceva ca o spirala, in timp ce comenta:

-          E stangaci saracul! De amandoua manurile!

duminică, 25 decembrie 2011

LMSSMBBCIM...

Va spune ceva titlul?

Daca nu, incerc sa va ajut cu o sugestie.. e un titlu!

Va mai dau o sugestie, e un titlu pompos… de manager…

Daca tot nu v-ati prins, va spun ca e vorba de un Lean Manufacturing Six Sigma Master Black Belt Continuous Improvement Manager!

Tare, nu?

Ca sa pui atitea chestii in titulatura trebuie sa bagi o gramada de training in tine, sa conduci proiecte de mai mica sau mai mare anvergura, si in cele din urma te alegi cu un titlu pompos, cu salar bengos si cu tot ce tine de cresterea performantei in organizatie.

Mai este o singura mica problema omul din jobul asta are nevoie de o doza buna de leadership, si de o doza si mai mare de bun simt! Ce spun eu aici… o doza imensa de bun simt, pentru ca altfel tot ce inveti la training se pierde la traducere…

Nu ma credeti? Hai sa va povestesc cate ceva.

A fost o data ca niciodata o multinationala care se ocupa de manufacturarea unor chestii electronice. Pentru ca industria cu pricina este a naibii de performanta, si de provocatoare, pentru ca durata de viata a produselor si schimbarea, inovatia si moda pun o presiune mare pe producatori, managerii cei mari au decis sa implementeze un concept care functiona foarte bine in Japonia – si anume Lean Manufacturing – un derivat din TPS (Toyota Production System). Au angajat pe cineva care sa fie responsabil de treaba, i-au dat titlu pe masura, au invetit in pregatirea omului si ca sa fie siguri au dublat prin aducerea de japonezi, care au lucrat la Toyota (am cunoscut o gramada de maestri… sau maistri, ca nu mi-e inca foarte clar) care sa ne invete pe localnici cum se face. De cum au intrat in fabrica, niponii au remarcat scaunele, si si-au amintit ca la ei acasa, managerii au luat scaunele de pe linga liniile de productie, si asta a dus la cresterea productivitatii cam cu 10%.
Atit de simplu, muncitorii nu mai aveau pe ce sa se aseze, asadar continuau sa munceasca.

Excelent, am luat si noi scaunele de pe linia de productie.

Pentru prima zi nu s-a vazut mare imbunatatire… nici dupa a doua, si nici dupa a treia. Abia dupa o saptamana am inceput sa simtim efectul "pozitiv" al renuntarii la scaune. Au aparut concediile medicale pentru probleme la coloana. Apoi au aparut in egala masura caderile de calitate, sabotajele si demisiile… indicatorii de calitate s-au dus la vale, productivitatea le-a luat-o chiar inainte (pesemne ca vroia sa atinga mai repede "bottom line")..

Romanii s-au dovedit a fi total neintelegatori si obtuzi?

Sau nu?

Cu ocazia Gemba Walk (japonezo-americana pentru plimbare in linia de productie) s-a dovedit ca spre deosebire de industria de automobile, unde activitatea este dinamica si omul chiar trebuie sa stea in picioare ca sa se deplaseze de la un loc la altul, in industria electronica unde postul de lucru este static si sa stai 8-12 ore in picioare ca sa fixezi o componenta pe placa, sau sa inspectezi produse la lupa sau microscop sa le furi scaunele muncitorilor este doar o rautate fara sens.

joi, 15 decembrie 2011

Inspectie vizuala

Una din ideile bune ale managementului modern este legata de crearea de sisteme care isi cresc performanta prin imbunatatire continua, folosindu-se de conceptul numit “continuous improvement”. Un concept pe cit de simplu pe atit de eficace. Practic, in conformitate cu acest concept odata ce s-a descoperit o eroare in sistem, aceasta trebuie corectata astfel incat prin evitarea ei pe viitor, sistemul sa functioneze mai sigur, mai repede, mai bine.

Asadar, continous improvement se bazeaza pe identificarea problemelor, masurarea lor, analiza, si mai ales corectarea lor, astfel incat problema sa nu mai apara.

Pare simplu nu? Ei bine sa luam un atelier de productie din grija unui manager mioritic. Acest atelier trebuie sa ia niste materii prime, sa le puna laolalta, iar la sfarsitul procesului de productie sa scoata niste echipamente ce se pun in cutii si se livreaza clientului. Clientul in acest caz este un occidental pretentios, care face foarte mult caz legat de functionarea in parametri a produselor lui, si a si pus in contract niste clauze suparatoare, legate de lipsa lui de incredere asupra calitatii produselor fabricate pe meleagurile noastre.

In fine, ce s-o mai lungim, exista o clauza cu penalitati, care cerea ca produsele sa fie conform cu promisiunile. Si aici intra in joc “continuous improvement”, sistemul ce ar trebui sa reduca problemele, sa creasca eficienta (si profitul concomitent) sistem promis de altfel si clientului.

Pentru inceput inginerii au setat o linie de productie, capabila sa fabrice echipamentele in discutie. Au supervizat startul de productie, au scris si rescris procedurile si instructiunile de lucru, au mai facut citeva teste, si apoi, cind toate lucrurile pareau a functiona corect, au predat linia catre echipa de sustinere a productiei, si s-au mutat in alta parte ca sa se ocupe de alte produse.

Cei din operational si-au luat problema in mina, si au inceput sa produca. In timp, hibele ascunse au inceput sa apara sub forma de probleme de calitate. Orice problema de calitate aparuta cerea o actiune de contingenta, care sa inlature o eventuala neplacere cauzata clientului (care pe de alta parte ar fi putut activa clauza generatoare de penalitati).

Actiunea de contingenta spunea ca productia trebuie inspectata, sau re-testata si cauza problemei indreptata – deci produsele trebuiau in cele mai multe cazuri a fi reparate.

Dupa o vreme numarul celor ce reparau a devenit mai mare decit al celor ce produceau, si asta a generat nemultumirea managerilor din varful piramidei. Acestia, nemultumiti de costurile mari generate de armata de reparatori au cerut sa se gaseasca masuri corective, si sa se aplice. Chiar din acel moment.

A aparut iar problema, marfa a fost inspectata, trimisa la reparat, iar apoi echipa s-a adunat la sedinta. Au analizat problema pe toate fetele, si a rezultat ca la unul din posturi  de preasamblare se gresea sistematic. Ca si corectie, s-a introdus un post de inspectie vizuala imediat dupa postul cu probleme. Cel de la inspectie, trebuia sa verifice fiecare produs, si sa intoarca toate prefabricatele cu problema. Astfel, in loc de o reparatie costisitoare, se rezolva totul din fasa.

Dupa o vreme insa, managerul de productie a realizat ca cel de la inspectie incetineste productia, asa ca a cerut o noua sedinta, ca sa vada cum poate inlatura “bottleneck-ul” creat. Concluzia a fost simpla, nu cel de la inspectie e lent, ci cel ce face preasamblarea, pentru ca acum are si o groaza de reparat. Deci s-a mai adaugat un post de pre-asamblare.

Treaba a inceput sa mearga bine, pina cind intr-o zi iar a aparut o problema. De data asta, unul din operatorii care puneau butoane si beculete a fost pricina. Solutia se stia deja, s-a mai adaugat un post de inspectie vizuala, si astfel a mai aparut pe linia de productie inca un operator care sa verifice.

Si tot asa, de fiecare data cind aparea cite o problema, se mai instala un operator de inspectie, sau unul din operatorii deja instalati, si mai putin incarcati primeau responsabilitati extinse.

Treaba incepuse sa mearga mai bine, numarul reparatiilor incepuse sa scada simtitor, ba chiar se apropia vertiginos de zero, produsele livrate erau laudate de client.

Dar..dupa un timp, a mai aparut o problema. Si cind era aproape ca linia de productie sa raporteze zero produse in reparatii, s-a intamplat din nou ca o eroare aparuta la pre-asamblare a scapat nedescoperita, si intreg lotul unui schimb de productie trebuia reparat.

Lotul a fost pus intr-o arie de carantina, au fost rechemati cei ce se ocupau de reparatii si pusi sa rezolve repede problema, iar echipa s-a reunit la o noua sedinta de analiza.

Au descoperit repede ca tipul de la inspectie era nou, si ca a avut o scapare. A aparut si intrebarea – pe paznici cine ii pazeste? Raspunsul urgent, paznicii urmatori. Si uite asa echipa a gasit si actiunea corectiva, cei de la inspectie vizuala trebuiau nu doar sa cerceteze ceea ce au avut in sarcina pina atunci, dar si ceea ce inspectau colegii lor din posturile anterioare.

Dupa o vreme a devenit clar ca cei de la inspectie nu faceau fata unui asemenea volum de munca, si s-a mai redus din incarcarea lor prin suplimentarea posturilor de inspectie. Deja numarul verificatorilor incepea sa devina mai mare decit numarul lucratorilor.

Asta devenise vizibil si in rapoartele financiare.De reparat nu se mai repara, dar productia inghitea mai multi bani decit genera. Directorul financiar si-a permis chiar sa glumeasca, lui ii iesise ca era mai ieftina penalizarea decit costul actual de productie.

Deming a spus despre calitate ca e gratis, si ca lipsa ei costa o gramada de bani. Daca in loc sa adauge o gramada de “paznici” care sa ii pazeasca pe cei de la posturile anterioare, cei insarcinati cu procesele a fi investit mai mult timp in pregatirea operatorilor, si ar fi imbunatatit cu adevarat procesele de la fiecare punct de lucru ar fi tradus in mod cert altfel ceea ce spunea Deming cand a definit TQM…

luni, 12 decembrie 2011

Procedura...

Si daca tot am atins subiecte legate de departamentul calitate si despre oamenii din acest departament, de ce sa nu continui povestea mea in aceeasi zona. Daca pana acum am am povestit despre problemele ce apar atunci cand ei sunt de cele mai multe ori facuti vinovati de toate relele ce pot apare intr-o fabrica, hai sa vedem ce se intampla acolo unde departamentul de calitate are putere, si face lucrurile sa se miste in directia corecta.

Sa ne gandim la modul in care decurge de obicei o sedinta operationala. Se aduna toti cei ce au mai mult sau mai putin treaba cu operatiunile si incep sa discute. Primul care incepe sa comenteze e cel de la Planificare, care isi vede cifrele planificate facute vraiste. Omul incepe sa se planga cum planul a fost afectat de faptul ca productia nu si-a atins cifrele, productia trebuie sa explice ce s-a intamplat, si atunci incepe circul... pentru ca vinovat de intarzierea de productie este o problema aparuta pe linia de montaj, problema descoperita de test, si pentru care calitatea a cerut re-manufacturarea intregului lot. Asta e momentul cel mai frumos al sedintei, cind pisica se plimba de la unul la altul, acuzele cad cu gramada, si cel de la test incepe sa isi blesteme zilele pentru problema aparuta. Dar cum sedinta are un sef, acesta da la un moment dat cu pumnul in masa si cere clarificarea problemei. Incepe involutar si informal faimoasa analiza 5why - DE CE ?

- De ce a aparut problema?

- Pentru ca unul din operatori, a insurubat un surub doar pe jumate.

- De ce?

- Pentru ca nu scria in instructiuni ca trebuie insurubat pina la capat!

Aha! Gata actiunea corectiva! S-a gasit solutie la problema, daca Inginerul de proces va scrie in toate instructiunile de lucru ca suruburile se insurubeaza pina la capat, de azi inainte operatorii de pe linia de montaj nu vor mai gresi. Super! O sedinta cu folos, si s-a mai rezolvat o problema.

Nu trec doua zile si povestea se repeta. Planul urla ca deja suntem in intarziere, Calitatea face spume ca opreste livrarile din cauza problemelor din productie, iar Productia se uita cu repros surd la Inginerul de proces care a omis din instructiunile de lucru sa spuna ca masinile electrice trebuiesc bagate in priza ca sa functioneze, a uitat sa precizeze ca masinile sunt prevazute cu butoane de ON/OFF, care pornesc masina dupa ce sunt apasate in varianta ON. Acelasi infam inginer de proces a uitat sa precizeze in instructiuni ca aparatele de scanat coduri de bare se indreapta spre codul de bare ca sa poata citi codurile. Tipul e complet pe dinafara.. a uitat sa spuna ca piulitele de 22 se string si se desfac cu cheia de 22!!! Inadmisibil!

Dar cum rostul sedintelor este sa descopere problemele si sa le corecteze, Mangerul de productie reclama lipsurile instructiunilor, iar Inginerul de proces le corecteaza in fiecare zi. Omul, meticulos din fire adauga sarguincios omisiunile si corecteaza scaparile imediat ce ii erau aduse la cunostiinta, astfel incat dupa o vreme procedurile si instructiunile de lucru ajunsesera sa acopere si sa corecteze cam orice se putea imagina pe o linie de productie.

Continuous improvement functiona si imbunatatirea proceselor devenise un fapt ce nu se putea pune la indoiala.

Cu toate acestea, desi parea ca nimic nu mai putea perturba bunul mers al productiei, la sedinta operationala, colegul planificator a venit din nou setat pe turbo! Planul fusese compromis in proportie de 50%. Si totul din cauza ca un operator a gresit din nou, si greseala a fost prinsa de baiatul de la test, care a reclamat celei de la calitate, care a oprit productia si a cerut plan de contingenta, reparatia intregului lot. Si acum vrea si actiuni corective!

Incredibil! Cum a fost posibil sa se mai strecoare o greseala, cu proceduri si instructiuni asa de bine puse la punct? Inginerul de proces era siderat, documentatiile lui erau beton, acopereau orice problema posibil sau imposibil de intalnit pe o linie de productie. Singura instructiune care ar fi putut sa lipseasca ar fi explicat bietului operator cum sa respire, si eventual sa nu se opreasca din respirat ca sa nu i se opreasca functiile vitale din lipsa de aer.

Ce se mai putea intampla? Simplu, un surub a fost insuficient insurubat, pa chiar lasat pe jumate afara!

Pai asta s-a mai discutat o data! Problema a fost descrisa in instructiuni si in procedura, si verificata, si ar trebui sa fie rezolvata! Ne amintim toti ca de aici am inceput! Toti ochii s-au indreptat spre managerul de productie, de la care se astepta o explicatie coerenta. Acesta, extrem de suparat si de nemultumit, a pus pe masa o mapa, cu un dosar imens. Intr-un gest teatral a deschis mapa si a scos instructiunea de lucru de la postul cu greseala.

- Domnilor, e adevarat ca in procedura asta scrie ca surubul trebuie insurubat pina la capat, dar uitati-va si voi cit e instructiunea de mare! Mai mare decit o Biblie! Pai daca ar trebui bietul operator sa o citeasca pina la capat... cind sa mai faca si productie. Voi realizati ca procedura de lucru are peste 40 de pagini! Pai ce operatorii nostri se duc la examen la  medicina, sa citeasca 40 de pagini,  sa le mai si invete pe de rost?



OK,  OK… e absurd, dar de ce naiba s-a ajuns aici? Cine a avut nevoie de o “cover your ass procedure” care sa trateze toate aberatiile posibile si imposibile? Nu era de bun simt ca daca ai un surub de 22, se strange cu cheia de 22 (de altfel singura prezenta la postul  de lucru) si ca daca surubelnita electrica prevazuta cu dispozitiv dinamometric reglat corespunzator trebuie folosita ca sa stranga surubul pana la capat – asa cum aparea si in poza de la postul  de lucru? Iar daca surubul nu era strans corespuzator, oare nu era mai usor ca cineva sa ridice o mana si sa intrebe pe cineva daca totul e ok? Si nu sa lucreze orbeste cu o surubelnita prost calibrata jumatate de schimb? Si nu ar fi fost mai de bun simt ca cineva sa treaca perioadic pe la sublaternii aia si sa verifice daca au priceput ce au de facut, eventual sa le explice daca au intrebari?

Oare poate vreo procedura din lumea asta sa bata lipsa de bun simt?

Pentru ca in cele din urma procedura da niste linii directoare, si iti spune cum ar fi bine sa faci ceea ce ai de facut, in cel mai usor si bun mod posibil, dar nu va fi nicodata suficienta ca sa elimine o anumita doza de rea vointa, nepasare sau lipsa unui control managerial. Cel mult, daca o folosesti prost, iti poti creste costurile cu tiparirea a milioane de versiuni si adaugiri, si evident ca iti poti documenta foarte eficient lipsa de eficacitate sau eficienta – vei sti la o analiza corecta, cat de lipsit de pragmatism ai putut fi, si poti calcula cat te-a costat asta.

Caci pana la urma procedurii este sa ajute pe cei ce vor sa faca ce trebuie si nu sa legifereze prostia sau rea vointa.

vineri, 9 decembrie 2011

Inginerul de calitate

Mai cu o neintelegere mica, mai cu “bun si asa”, usor, usor s-au pus bazele departamentelor de calitate, si lumea in inceput sa implementeze de zor ISO mai peste tot. In timp problemele s-au rezolvat, managerii au inteles care este rostul departamentului respectiv (sau cel putin asta se laudau), aparent au inteles si la ce anume foloseste calitatea si au inceput sa ii dea importanta cuvenita.

Odata cu cresterea importantei departamentului a aparut si s-a dezvoltat si resursa umana angrenata in proces, si uite asa, s-a dezvoltat inca o specie de ingineri – inginerii de calitate. Care era exact treaba inginerului de calitate, devenea evident din denumirea titlului si mai ales din fisa postului. Personajul era responsabil cu Asigurarea calitatii !

Deci persoana respectiva, trebuia sa aibe in grija intocmirea procedurilor si a instructiunilor de lucru, sa se ingrijeasca de respectarea modului in care sunt create acestea, sa nu se bata cap in cap unele cu altele (desi asta era mai dificil), sa fie inregistrate, semnate si contrasemnate de toata lumea, etc, etc.

Toate astea se petreceau pas cu pas, si probabil ca nu le-as fi dat atentie daca intr-o zi destul de linistita nu ar fi iesit un circ imens din cauza unui astfel de individ – un Inginer de calitate. Personajul cu pricina a oprit o livrare pe motiv de aparitie de ne-conformitati. Pentru ca da, inginerul de calitate era informat de aparitia acestora, fiind in sarcina lui sa vineze neconformitatile si sa se ocupe de corectarea acestora.

S-a facut sedinta, au fost chemati toti cei implicati in activitatea legata de acea livrare si de clientul afectat. Au inceput sa curga acuzele, vorbe grele, la ceas de seara. Sedinta se prelungea fara efect, si in cele din urma directorul insusi a fost invitat sa participe. Acesta a luat citeva decizii din scurt, toata lumea ramine si repara la prostia facuta, si el suna sa o dreaga cu clientul pentru intarziere. Da’ sa nu se mai intample.

Lucrurile s-au rezolvat pina la urma, mai cu hei-rupul, mai cu inchisul ochilor, dar ceva a ramas in aer. O dusmanie latenta dar sesizabila la adresa lu’ ala de la Calitate. In timp el era cel ce trebuia sa dea explicatii de lipsa de calitate, de aparitia erorilor, el a inceput sa devina  vinovat ca descopera neconformitati, si tot el era vinovat de calculele statistice care aratau cind treaba mergea prost. Sedinta dupa sendinta omul era criticat pentru lipsa de calitate din fabrica. Cumva el devenise vinovat pentru faptul ca descoperea probleme in toate colturile, si mai mult de atit, pentru ca nu isi tinea naibii gura, si se trezea sa critice pe toti in sedintele operationale.

 Intr-una buna zi, omul a primit chiar si o amenintare cu bataia daca isi permite sa mai descopere erori. Un operational mai nervos care nu isi luase prima din cauza ca i s-au descoperit prea multe belele in tura lui a luat problema in mina. Si a rezolvat-o in felul lui. Inginerul de calitate si-a dat demisia si aceasta a fost acceptata. Operationalii erau fericiti, pentru ca scapasera de cerberul nemilos care le vana toate greselile. In locul lui a fost anagajata o fata, tinerica, proaspat absolventa de tot felul de cursuri si specializari. Era mai rau ! Daca primul mai inchidea ochii, nou venita nu accepta nici o deviatie de la proces. Lucrurile mergeau din rau in mai rau, pina cand directorul a fost din nou chemat sa rezolve conflictul. Si l-a rezolvat ! Fetei i s-a explicat foarte clar ca daca mai opreste livrarile, fabrica nu isi incaseaza banii, si deci toti vom fi afectati – inclusiv salariul ei.

Fata a inteles mesajul, si mai mult a inteles ca fiind responsabilitati deasupra nivelului ei, sunt altii care sa decida ce si cum in fabrica. Asadar, ea a ales nu mai opreasca urmatoarea livrare cu probleme, ci doar sa informeze sefii directi (printre care si directorul operational) de riscul pe care il reprezinta neconformitatea gasita si sa lase la latitudinea lor decizia unei activitati de re-manufacturare sau livrare.

Dupa un numar de livrari fara probleme, a aparut iar o ghidusie in productie. Inginerul de la testare a anuntat echipa de problema, inginera de calitate a facut frumos o sedinta cu echipa si a anuntat problema apoi a cerut indicatii asupra ceea ce doreste echipa sa faca. Inginerul de test ar fi trimis toata productia inapoi la verificat. Managerul de productie, aparat si de Directorul de operatiuni, a decis insa ca e o problema minora, si marfa a plecat asa cum era.

Toata treaba a fost apoi consemnata de inginera de calitate intr-o minuta a sedintei si publicata echipei si nivelului superior. Care nivel superior s-a simtit foarte incantat de faptul ca in sfarsit nu a mai avut razboi.

A trecut timpul si produsele au ajuns pe raftul unei tari nordice, de acolo au fost cumparate de clienti nordici, iar dupa un timp, cind au aparut si incidentele de functionare nordicii au trimis aparatele la reparat catre firma ce se ocupa de garantii. Firma care se ocupa de reparatiile in garantie, nordica si asta, descoperit un viciu de productie, si ca atare l-a semnalat. Drept urmare clientul a decis sa retraga toata productia de pe piata pentru reparatii, si sa o inlocuiasca cu produse noi ne-afectate de problema. Prin contract, costul intregii operatiuni trebuia acoperit de producator. Care producator era fabrica noastra, o fabricuta draguta, situata in spatiul danubiano-carpato-pontic cunoscut si drept mioritic.

Scandalul a fost imens, adica pe masura costurilor implicate, ca doar o actiune de re-call nordic ia pe la juma' de milion de dolari. La asa o suma Directorul general a explodat! A adunat din nou pe toata lumea la sedinta. Paguba manca tot profitul fabricii. Toata lumea era afectata de incident.

A fost gasit de urgenta vinovatul in persoana Inginerei de calitate, care nu a oprit livrarea cu pricina. Era evident ca in cardasie cu Inginerul de test, cei doi au hotarit sa duca fabrica de ripa. Cele mai crunte acuze veneau de la Managerul de productie, omul care nu putea sa conceapa cum a fost posibila asa o problema de CALITATE care putea duce fabrica in faliment.

Fata, cu un calm imperturbabil, a scos pe masa printul cu minutele sedintei, si cu laudele sefilor care isi exprimau acordul pentru rezultatele sedintei care nu a oprit livrarea. Apareau acolo si deciziile si cine le-a luat, si faptul ca stiau de consecinte... Sedinta s-a terminat repede. Directorul a hotarit ca nu se poate lipsi de un om de valoare si experienta Directorului de operatiuni si nici de protejatul acestuia Managerul de productie. Era inadmisibil cum o pustoaica de la calitate putea sa arunce vina in carca lor, cu atit mai mult, ca nu si-a facut treaba si nu a oprit nenorocita aia de livrare. Bine ca s-a trezit sa faca pe desteapta in momentul cel mai prost posibil. Lucrurile s-au ingropat intr-un general “hai sa vedem cum o dregem ca e nasoala rau”.

Dupa sedinta asta toata lumea a fost insa mult mai atenta la ceea ce spuneau analizele si rapoartele celor de la Calitate. Inginera de calitate trebuia sa explice de ce nu merge treaba aproape in fiecare zi. Cum ea era insarcinata cu corectarea neconformitatilor, trebuia sa vina in fiecare zi cu solutii de corectie a neconformitatilor. Deja se saturasera toti de cea care stia doar sa critice, fara sa le dea solutii.

Cind in sfarsit venea cu cite o amarita de solutie, toti o gaseau de-a dreptul ne-satisfacatoare, si consumatoare de resurse.Usor, usor istoria tindea sa se repete. Primul inginer a fost mazilit pentru ca descoperea probleme… iar al doilea se pregatea de un sut in fund, pentru ca nu gasea solutii miraculoase la problemele si neconformitatile aparute in productie.

Concluzia generala a fost simpla, fata este nefolositoare... e in stare doar sa opreasca livrarile, iar cind intradevar e o problema pe bune, nu opreste livrarea si ne baga in faliment. Lumea asteapta solutii de la ea, ori ea e in stare sa intrebe doar “de ce”. Streseaza pe toata lumea cu procedurile si cu “de ce-urile” ei.

Si nici macar nu parea dubios cum toate problemele fabricii cadeau in spatele unui singur tap ispasitor. Care de altfel isi cauta job in alta parte. Cel mai dragut a fost ca a gasit repede unde sa plece.

Dupa ce a plecat, au respirat toti usurati... scapasera in sfarsit de piaza rea. Acum treaba mergea cum trebuie. Problemele parca nu mai erau asa de mari, si daca nu mai pareau asa de mari, nici nu aveau nevoie de rezolvari miraculoase. Important era sa gaseasca repede o persoana isteata care sa nu repete greselile celor doi si uite asa se rezolvau toate problemele astea. In paralel inevitabilul se producea. Pe o linie de fabricatie, un baiat istet a gasit o cale sa grabeasca procesul de fabricatie. E drept ca piesa dadea o mica abatere fata de proiectul initial dar s-a rezolvat cu o derogare pe genunchi, intre doua sedinte, caci era o chestiune minora, ceva legat de rezistenta. Oricum era metal, asa ca nu parea sa apara vreo problema in perioada de garantie. La unul din teste aparuse o anomalie, dar toti decisesera sa o treaca cu vederea pentru ca era chiar la limita. In rapoartele de calitate s-a evidentiat dar dupa ce doi indivizi zburasera deja din job pentru gura lor mare, nu mai avea nimeni curajul sa puna problema pe masa.

O chestiune de timp in cele din urma, pentru ca inevitabilul s-a produs. Un nou proces de rechemare a produselor din piata, o paguba zdravana, care a distrus nu doar profitul ci si imaginea fabricii cu tot cu echipa ei de management. De data asta, un vice-presedinte de operatiuni a fost trimis sa puna lucrurile in ordine, si au inceput sa cada directorii. S-a pus problema inchiderii fabricii – din atitea rechemari din piata si reparatii devenise din centru de profit, un adevarat dezastru financiar – si toti isi vedeau joburile amenintate. De la portar la director, toti au devenit preocupati de ce spune inginerul de test si ce anume vrea inginerul de calitate…

Din pacate, ce nu o sa stiu poate niciodata este daca cei ce au fost afectati sau au platit pentru cele intamplate au priceput ceva din tot ce li s-a intamplat.

Pentru ca cea mai mare problema a lor a fost deturnarea “fisei postului”. Daca pe functia omului scrie inginer de test, inseamna ca el testeaza si spune ce e bun sau nu, si nicidecum el e cel ce trebuie sa se asigure ca toata productia trece de test. Uneori cu puterea, pentru ca daca nu ar avea un ciocan mai mare nu ar avea nici o sansa.

 La fel cum inginerul de calitate n-ar trebui sa fie responsabil ca toata productia sa fie declarata calitativa. Oricat ne-am dori de mult, inginerii de QA nu au baghete magice care sa corecteze ceva stricat.

Iar derogarile, si acceptarea fara sens a neconformitatilor, si lipsa unui control riguros in acceptarea deviatiilor de la specificatiile initiale, duc la nasterea unor monstri tehnologici. La sfarsit, nimeni nu ii vrea…


marți, 6 decembrie 2011

Departamentul de calitate – ce s-a mosit si ce a iesit…


Sa va povestesc cum pe vremuri, inainte de revolutie, se foloseau cu totul si cu totul alte concepte in masurarea calitatii. La inceput a fost o economie de tip planificat, care functiona asa cum functiona, si in care se produceau, se comercializau, si se consumau diverse bunuri. De obicei cantitatea bunurilor oferite pentru comercializare era cu mult mai mica decit necesarul pietei, si uite asa piata consuma tot ce se producea. Ba in unele cazuri, si nu putine, trebuia sa dai spaga ca sa obtii ceea ce iti doresti.

Calitatea se traducea printr-o eticheta, sau o stampila, care afisa de cele mai multe ori CAL I. Rar, extrem de rar, mai aparea si CAL II, ca un fel de frustrare a sistemului, intr-un umil exercitiu de corectitudine.

            Responsabil cu aplicarea etichetei era in fiecare firma, celebrul pe atunci CTC. Un acronim care definea controlul tehnic de calitate, un departament existent in mai toate « intreprinderile » din Romania, insarcinat asa cum sugera numele cu controlul si definirea gradului de calitate a produselor ce urmau a fi comercializate.

            Cit de mult reuseau bietii CTC-isti sa se faca auziti, conteaza mai putin, pentru ca in penuria de orice, era mare lucru sa obtii obiectul dorit, si nici macar nu mai conta calitatea. Oricum tot romanul era pregatit sa execute mici retusuri sau ajustari pentru ’’oricare ar fi fost produsul achizitionat’’ . Cert este ca reprezentantii CTC se straduiau din rasputeri. Ei masurau, controlau vizual, cantareau. Tot ce iesea din parametrii specificatiei de produs era reclamat sefului de atelier sau de sectie – dupa caz. Uneori se ajungea si la directori. Apoi directorul de productie, sau inginerul sef care nu puteau concepe ca firma sa produce marfa neconforma cu specificatiile, lua legatura cu proiectantul si obtinea celebra derogare, care functiona ca o umbrela din ce in ce mai larga, si care avea darul de a asigura acceptanta cit mai multor produse in aria de acoperire a CAL I.

In timp, componentele interschimbabile nu se mai interschimbau, cele care trebuiau sa reziste unui numar garantat de functionari se stricau la jumatatea timpului proiectat de functionare, si tot asa... aproape orice produs devenea o bataie de cap care trebuia reparata sau macar ajustata.

            Si atunci a venit revolutia… cea politica, si care a dus la schimbarea sistemului de guvernare, urmata apoi de o gramada de mici revolutii ce au afectat sistemul social, si nu in ultimul rand cel economic.

Daca revolutia politica a avut un caracter dur, brutal, cu morti si raniti, ei bine componentele sociale si economice au avut un parcurs mai lent.

Sa luam de pilda economia. Dupa ce ni s-a facut foame si am realizat ca mandria nu tine de foame si nici nu plateste facturi, am incercat sa vindem (privatizam) din fabrici si uzine, sau in unele cazuri sa devenim parteneri de afaceri ai occidentalilor – la a caror viata visam.

Occidentalii, au receptionat mesajul nostru, si in consecinta au trimis reprezentanti ai lor, care sa evalueze capacitatea noastra de a le deveni parteneri, reprezentanti care de cele mai multe ori erau echipe de audit. Auditorii au venit cu checklist-uri, si au inceput sa puna intrebari suparatoare legate de implementarea ISO 9000 si variantele sale de la acea ora, care ISO daca era implementat era o mare garantie a succesului in afaceri. Si cum echipele de audit se intreceau cu gluma si cereau documentarea proceselor din economie in conformitate cu ceea ce stiau ei ca trebuie sa vada, a inceput si tarisoara noastra sa resimta presiunea nevoii de certificare. Intr-o dimineata a sunat trompeta la minister, si de sus s-a pogorit mesajul – certificati-va ISO. Acesta a trecut repede prin birourile din centrale, din centrale in directorate, din directorate in regii si apoi s-a imprastiat usor peste fabrici si uzine, s-a insinuat in ateliere de proiectare, in santiere, in orice “unitate constituita cu scop lucrativ”. Sa te tii! A venit directorul in fabrica si la prima operativa, a scos de sub masa decizia infiintarii departamentului QA, care sa se ocupe de certificare. Si uita asta a devenit un obiectiv. Sa ne certificam, ca sa putem chema investitorul. Apoi, sa ne pregatim de audit, ca vine investitorul si vrea sa vada daca avem ISO implementat.

Pentru inceput, a fost instalat un QA manager, in cele mai multe din cazuri, fostul sef de la CTC. In multe alte cazuri a devenit oportun pentru director sa isi promoveze vreo obligatie sau sa scape de vreun nedorit care ii dadea dureri de cap cu prostiile emise pe undeva, ori… de ce nu omul responsabil cu politica partidului in trecut, care era baiat bun si nu prea mai avea ce face in fabrica.

Si cum QA department era o chestie noua si nemaivazuta, oamenii astia au fost trimisi la training. Nu o sa povestesc aici de avantul revolutionar cu care acestia s-au aruncat intr-u implementarea QA, si nici despre cei care chiar au facut treaba buna (culmea, chiar au fost si cazuri in care treaba a mers bine), pentru ca am decis sa povestesc despre “pierdut la traducere”. O sa va povestesc deci despre un caz in care omul care simtea ca poate si merita mai mult. Omul a primit in sfarsit ceea ce isi dorea, un proiect al lui, un proiect de care sa se ocupe, si care sa ii dea sansa sa arate ce poate. Directorul fabricii, care nu avea prea multa incredere in QA si conceptele cele noi, a decis sa pastreze CTC asa cum e, si sa dea si pisalogului Gigi o jucarie, ca sa nu se mai plinga toata ziua de irosirea potentialului pe care il reprezinta.

Gigi si-a luat rolul in serios, si a plecat la training. A venit inapoi cu diploma si certificare de singurul si cel mai bun Quality Manager pe care fabrica il poate avea. Pentru inceput totul a fost OK, omul a pregatit un plan de actiune, in conformitate cu care fiecare director trebuia sa faca proceduri de sistem, sefii de departament proceduri de lucru, si restul suflarii ingineresti sau administrative proceduri si instructiuni de lucru. Oamenii au fost chemati la instruire si li s-au prezentat modelele, li s-a facut capul mare cu abrevieri si desene, cu scheme greu de inteles, cu tot ce gandea seful noului departament ca ei trebuie sa afle. Si mai presus de toate, ca in orice proiect, s-a definit obiectivul “trebuie sa implementam standardul de management ISO, ca sa ne putem certifica”. A fost de urgenta afisata si decizia directorului general, precum si circulara de la centrala, cea care a generat decizia – era clar, de sus pina jos, toti trebuiau sa se ocupe de QA.

            Unii sefi de departamente au luat problema mai in serios, altii au privit-o cu reticenta. Seful meu, un tinar dornic de afirmare a luat-o in serios. Foarte in serios! S-a dus la sedinta generatoare de sarcini si a venit de acolo plin de elan. Ne-a impartit sarcini la fiecare dintre noi, asa ca ne-am trezit ca in cel mai scurt timp trebuia sa elaboram cite o procedura. Habar n-aveam care e smecheria, dar am primit un model de lucru, si ne-am apucat de treaba. Ei bine, pentru ca si eu doream sa ma afirm, si ma gindeam ca acum e momentul sa sar peste inertiile inradacinate in firma – se poate promova doar daca unul din cei aflati deja pe “scaun” mor sau pleaca in alta parte. M-am apucat de procedura, si in doua zile am redactat-o frumos pe computer (mare lucru la vremea aia).

M-am prezentat mandru la sefu’, care la fel de mandru s-a dus cu produsul muncii mele la Gigi care se ocupa de calitate. Stupoare!!!!!! Gigi a sters pe jos cu sefu’ si implicit cu mine. Nimic nu era bun in porcaria de procedura! Chenarul era cu vreo doi milimetri mai la stanga in pagina, capul de tabel nu respecta indicatiile (dimensiunile casutelor aveau tolerante de cite trei – patru milimetri fata de indicatii), iar la identarea numerotarii capitolelor gresisem de neiertat – indicatiile spuneau sa folosim doar cifre, ori eu folosisem pentru subcapitole si litere....

Am raspuns umil ca voi schimba toate acele detalii, si in timpenia mea am intrebat daca fondul e bun (clar forma era un dezastru).

Raspunsul a fost dur si fara echivoc “maaaaiii... inginerasule! Ia mergi mataluta si corecteaza ce nu e bine si mai vorbim si maine despre ce prostii au putut sa scrii acolo, pentru ca o sa imi ia o gramada corectura”

Am plecat in pozitia ghiocel, gandind la ce setari sa cer editorului de text ca sa pot repara chenarul, cartusul, capul de tabel, etc, etc... In birou, sefu’ care se evaporase subtil de sub artileria lui Gigi QA, ma astepta cu o mutra lunga dar intelegatoare. Dupa fetele lungi facute de colegii de birou se pare ca anuntase pe toti ca e groasa... daca nici Junioru', care se pricepe cit de cit la calculatoare nu a nimerit formatul... ce sa se mai faca ceilalti. Si asta in conditiile in care Directorul general ameninta cu exmatricularea pe cei ce nu luau examenul. Dureros!

M-am pus pe munca si am convins editorul de txt sa alinieze liniile asa cum trebuia, sa faca tabele, cartuse si toate celelalte in conformitate cu cerintele, iar apoi am salvat intr-un template pe care sa il poata folosi toti. O parte din problema fusese rezolvata.

Apoi am tiparit din nou toate cele, si am mers victorios catre QA. Doar ca sa fiu dat afara in 5 minute, pentru ca nu ingrosasem literele din titluri, si nu folosisem caractere mari pentru titlul procedurii... Simplu! S-a rezolvat, s-a printat, si din nou cu procedura la control. Alte 10 minute de liniste... pina cind cerberul calitatii a descoperit ca in viteza am scris "sint" in loc de "sunt"... Nici o problema, am folosit optiunea “replace” din editorul de text si am luat la corectat toata gramatica din procedura spre bucuria Academiei Romane care tocmai ce daduse regula cea noua...

Dupa citeva zile, procedura era BETON! Alinierile se incadrau in campul de toleranta, la fel si dimensiunile caracterelor, gramatica era ireporosabila, spatierile, culorile, desenele erau ireprosabile. In final procedura a fost semnata de QA manager, si de toti ceilalti care isi regaseau numele la verificat, aprobat, cercetat, etc (nu ma intrebati pe ce criteriu au fost pusi, ca nu o sa pot raspunde in veci la intrebarea asta). Si procedura Juniorului de la proiectare a devenit modelul fabricii! Era un mare succes, si imi conferea o mare vizibilitate in randul managementului. Ce mai devenisem eroul zilei! Am mers acasa si m-am laudat la mama. Mama este o fire vesnic nemultumita, care niciodata nu mi-a acceptat succesele pina nu s-a lamurit ea ca sunt consistente, si nu vorbe in vant. M-a intrebat ce anume trateaza procedura mea. I-am raspuns mandru “mama, procedura mea le spune la desenatoare cum sa faca copiile in calc”. Mama a raspuns in lehamite “bravo dragule, noroc cu tine ca altfel nu stiau fetele cum sa lucreze”. A fost momentul in care am realizat ca “fetele” habar n-aveau de procedura mea, si de ce scrie in ea. A doua zi m-am dus la lucru si le-am pus in brate procedura de care eram atit de mandru. S-au apucat saracele sa isi citeasca instructiunile si dupa vreo jumate de ora una din ele a venit si mi-a spus “domnu’ inginer, daca stiam ca e asa de complicat eu nu cred ca ma apucam vreodata de asa ceva”. Apoi s-a dus la sefu sa ceara marire de salar.

            In fine un episod anecdotic, peste care puteam trece. Si am trecut! Mai ales ca devenisem eroul zilei. Pentru inceput am dat modelul meu de procedura colegilor de departament, care si-au terminat procedurile la foc automat. Apoi l-am vandut contra obligatii la departamentele vecine si prietene. Cei ce nu aveau acces la model au inceput sa se agite, si in urma mici revolte aparute, am fost brusc cooptat in echipa de implementare a calitatii pe fabrica. Jobul meu era sa ma asigur ca toata lumea imi foloseste modelul si ca procedurile sunt frumos aliniate si corect redactate.

In timp teancul de maculatura tiparita si semnata crestea, procedurile se raspindeau in toate departamentele, auditorii firmei locale de consultanta veneau si plecau multumiti, ce mai ... certificarea batea la usa.

A venit si ziua cea mare, fabrica s-a certificat, si un organism local, cu mare expertiza in domeniu, si capabil sa puna stampila “Certificat ISO” a dat verdictul “OK”.

In minutul urmator, Directorul general a semnat faxul care anunta pe onor potentialul partener de afaceri occidental ca suntem certificati si ca ii asteptam iar in vizita.

Oamenii aia au venit, si s-au declarat impresionati. Reusisem sa punem la punct un sistem in citeva luni de zile. La ei durase cu anul. Ne uitam superiori la fraierii care nu au inteles cu cine au de-a face, si cit de priceputi si imaginativi suntem noi. Dupa ce am terminat cu amabilitatile, auditorii si-au luat checklisturile si s-au pus pe treaba. Mai intai au inceput sa citeasca procedurile (doi dintre ei, italieni intelegeau destul de usor ce scrie acolo). Apoi, dupa ce au bifat un numar de lecturi, au ales la intamplare un operator si l-au rugat sa execute in fata lor ceea ce avea de facut. Dezastru! Bietul om a facut lucrurile dupa cum il taia pe el capul, si oarecum asemanator cu vechile obisnuinte (care se regaseau in documentatia ce precedea erei procedurilor). Din pacate ... nimic nu se potrivea cu noua scriptura dupa care se conducea mai nou fabrica. Si rezultatul auditului a fost un KO rasunator. Si toata lumea a inceput sa caute vinovati. Prima oara s-au uitat toti catre CTC, ca doara departamentul lor urma sa dispara daca se implementeaza QA. S-a dovedit ca au fost cuminti si ca au proceduri in regula, ba mai mult, au fost printre putinii care au raspuns corect la intrebarile auditului. Apoi au fost cautati vinovati si in alte parti... dar dupa o sedinta cu strigaturi si alte cele, a reiesit ca vinovati sunt cei ce nu citisera procedurile, ca de aia nu au facut dupa cum scria acolo – in marea lor masa muncitorii si operatorii din productia directa. Managementul a ales sa nu ii pedepseasca (nu de alta, dar era destul de dificil sa dai toti muncitorii afara) in schimb noul decret spunea ca muncitorii trebuie sa invete instructiunile cele noi pe de rost, si cand vine auditul sa le si aplice.

Desi nu eram direct implicat in dezastru (eu doar am pazit chenarele) am resimtit din plin durerea esecului. Mi-am amintit ca eu am pus pe desenatoare sa isi citeasca procedura si ca nu pricepusera nimic de acolo, desi m-am straduit sa o fac cit se poate de inteligibila. Am incercat sa vorbesc cu Gigi QA, gurul in materie de implementari si ISO, dar acesta era ocupat sa dea examene la muncitori din proceduri.

Traiam un sentiment nasol.. stiam ca ceva e gresit dar habar nu aveam ce. Atunci, ca orice inginer adevarat, care citeste instructiunile abia dupa ce strica masina... m-am apucat sa citesc instructiunile... adica sa citesc despre ce mama naibii inseamna ISO asta, si la ce se refera. Am realizat repede ca instructiunile dupa care lucram noi la glorioasa implementare de ISO, erau traduse dar nu si interpretate, si mai mult ca traducerea a fost facuta de o profa de engleza care nu avea nici o treaba cu ingineria.

Am descoperit ca procedurile pe care trebuia sa le punem noi la punct n-aveau nici o treaba cu amaratii de la CTC, care de fapt nu erau altceva decit echivalentul departamentelor de test sau inspectie tehnica din fabricile occidentalilor. Ba mai mult, ca asa cum se si aliniasera, au la randul lor specificatii foarte precise. Ce s-o mai lungesc, dupa vreo saptamina de citit si rascitit documentatia, in creierul meu se aprinsese o alta luminita. Trebuia sa implementam un sistem de management al calitatii, care sa ne dea procese documentate, al caror rezultat sa fie inregistrari a ceea ce se intampla in productie, astfel incat daca ceva nu functiona sa poata fi analizat si corectat. Sistemul era autpoerfectionist si astfel dupa un numar anumit de corectii, ar fi trebuit sa devina din ce in ce mai bun, pina aproape de perfectiune.

Asta era de fapt scopul implementarii unui sistem de management al calitatii – calitatea proceselor care sa duca la calitatea produselor fabricate. Ghinion, scopul nostru nu a fost nici o secunda asta. Scopul nostru a fost sa facem proceduri de lucru, cam indiferent ce punem in ele, pentru ca auditorii sa gaseasca procedurile si manualul calitatii facute. Ca in toata povestea asta obiectivul a fost deturnat putin, nici nu incape indoiala. Asa cum nu cred ca se indoieste cineva de un mic episod… de "pierdut la traducere".

Poate daca obiectivul nostru ar fi fost sa implementam ISO ca sa ajutam procesele sa devina de calitate, si automat rezultatul muncii noastre sa fie considerat a fi unul calitativ, ne-ar fi luat mai mult timp, poate ca in loc sa ne uitam unde stau chenarele am fi fost mai curiosi sa vedem ce anume precizeaza algoritmul de lucru din procedura, sau ce inregistram, si de ce – cat de util ne este sau nu ca cineva sa produca inregistrari – oamenii ar fi intuit la ce ajuta noul sistem de management, si probabil ca ar fi folosit procedurile care le faceau viata mai usoara. Dar obiectivul lor nu a fost sa aibe proceduri de lucru care sa le dea o directie, sau sa le faca viata mai usoara ci sa faca proceduri – no matter what! Asta s-a tradus…

duminică, 4 decembrie 2011

De unde si pana unde "pierdut la traducere"


 Seara se lasa peste oras, cu o racoare calda, placuta. Stelele apar una cite una, intr-o noapte vesela, pe care luna se pregateste sa o lumineze. Stau pe terasa din spatele casei, incercand sa imi admir gazonul proaspat tuns. In fata mea, un pahar de single malt cu gheata e singurul medicament pentru o durere surda de cap, care ma tine de la prinz, mai exact din momentul in care unul colegii mei cu functie, un manager adica, tocmai a aplicat pe dea-ndoaselea o chestie ce parea extreme de simpla la prima vedere.

Din fericire nu a fost o treaba prea delicata si totul s-a incheiat fara urmari grave. Dar putea fi nasol... la fel cum au fost o gramada de alte "traduceri" gresite pe care le-am intalnit de-a lungul timpului.

La un moment dat am fost convins ca oamenii sunt manati de  agende ascunse si ca o fac deliberat. Si realitatea din teren spune ca asa e, atit ca... agenda aia e atit de bine ascunsa incat nici macar ei nu o realizeaza. Pentru ca de cele mai multe ori bietul impricinat nici macar nu isi da seama ce tampenie mare a facut, si ca atare se mai si lauda cu activitatea sa, pentru ca el de fapt, vrea ca lucrurile sa iasa bine, sa fie remarcat de sefi, si de ce nu, promovat. Si usor de dedus ca da, omul o face deliberat! Doar crede sincer in ceea ce face, si normal ca se asteapta sa fie si laudat pentru initiativa de care da dovada.

            Dar sa revenim la durerea mea de cap, si la frica mea cea mai mare, adica frica de traduceri gresite. Mai exact traducerea unor concepte simple si sanatoase, in niste aplicatii paguboase. Pai cum altfel, cum credeti voi ca mi-as da seama ca e vorba de o traducere gresita si nu altceva, daca nu as fi experimentat asta pe pielea proprie. De fapt prima experienta de traducere gresita a fost destul de timpurie, prin anul doi de facultate. Tocmai luasem un examen important, si impreuna cu cel mai bun amic al meu planuiam sa iesim la o bere ca sa celebram evenimentul. Prietenele noastre, care erau si colege de scoala, invatau de mama focului pentru examenul ce urma a doua zi. Auzindu-ne, una din ele, a comentat sec catre cealalta “noi nu ne-o punem?”. Ne-au cazut falcile la amandoi, si ne-am uitat unul la altul ca niste prosti! Cum adica, fetele se jucau intre ele in lipsa noastra? Sa fie de bine, sa fie de rau? Oare o sa ne propuna si vreo orgie ceva?  Au fost citeva momente de maxima deruta, si de priviri intrebatoare, miratoare, si al naibii de surprinse, pina cind cealalta a raspuns “Lasa-i draga sa se distreze, si apoi, oricum maine e randul nostru sa ne sarbatorim”. Poftim?

Mda, era un raspuns firesc intrebarii “noi nu ne opunem?”, ca asta era de fapt mesajul, o mica interdictie a ceea planuiam noi, si nicidecum orgia pe care o visam baietii...

Si uite asa am trait prima experienta personala (de care sunt constient, ca poate au mai fost si altele, dar cine a stat sa le disece?) de “lost in translation”, si am descoperit pe propria piele diferenta intre ce se doreste si ce se ofera.

            Sa va mai dau un exemplu, care mi-a macinat o vreme mintea bolnava? Ma tot gandeam, oare ce o fi vrut sa spuna Kotler prin al lui “understand and satisfy customer needs” ca daca doar ma uit la o anume reclama... care incearca sa vinda “lady speed stick” si traduc in romaneste cu o oarecare malitiozitate ... reiese “bat viteza doamna”si cu mintea din facultate, doar la deodorant nu m-as putea gandi.

            Dar sa lasam hormonii postadolescentei sa se odihneasca si sa ne uitam putin la ceea ce traduc azi oameni mari, pusi sa conduca, sa administreze interesele unor mari companii, si in acelasi timp sa se ingrijeasca de slujbele si bunastarea celor pe care ii pastoresc. Ca daca hormonii aceia pot fi explicati, si traducerile scuzabile, in ceea ce o sa povestesc in continuare, exista scuza, dar ... nu stiu cit foloseste cuiva. Pentru ca in business, ceea ce conteaza e de cele mai multe ori rezultatul. Nu conteaza de ce nu functioneaza schema, de ce se blocheaza planul, de ce nu plateste customerul, sau ce accident nefericit ti s-a intamplat. Intotdeauna se gaseste o entitate care spune stop joc, iar in corporatii acest stop joc vine de multe ori prea tarziu, si mult prea dur pentru cei care sunt loviti de el. Dar pe de alta parte unde altundeva decit in multinationale poti gasi atitea “lost in translation” incat sa poti scrie o carte?

            De ce corporatii, si lumea lor? Pentru ca acolo se intalnesc cele mai multe culturi, si acolo sansa traducerii gresite creste proportional cu numarul culturilor care se intalnesc in sala de sedinte. Totul este amplificat de numarul diferitelor accente cu care participantii la procesul managerial vorbesc limba engleza (limba cvasi acceptata ca si limba de business). Nu ma credeti? Sa v-o povestesc pe aia cu teleconferinta in care participau englezi, scotieni, chinezi, un francez si un roman. La un moment dat colegul chinez incepe o diatriba pompoasa legata de ultimele descoperiri ale oamenilor de stiinta locali, intersectate cu invatamintele lui Confucius, si din cauza emotiei, expozeul omului suna la fel de inteligibil ca si cum ar fi vorbit 3 chinezi in acelasi timp. Cind omul a terminat ce avea de spus, unul dintre englezi a intrebat pe unul din scotieni (cel care petrecuse cel mai mult timp cu chinezul) daca poate sa ne “traduca”. Nu stiu cit sunteti de familiarizati cu engleza vorbita de scots, dar daca va spun ca omul acela vorbeste si repede si mai e si balbait... veti intelege de ce englezul s-a scapat in direct “fuck, it’s worse”. Un caz fericit totusi, in care cultura imperiala si-a spus cuvantul, si in care subalternul reginei s-a exprimat si a dat de inteles ca nu a priceput ce mama naibii se discuta acolo. De ce spun caz fericit? Pentru ca lasand la o parte lipsa de politete a comentariului, omul cerea sa i se traduca! Cerea ajutor, vroia lamuriri. Asta spre deosebire de colegii lui mioritici (printre care cu onor ma numaram la vremea acea) care dupa o sedinta de 2 ore cu colegii scotieni au inregistrat urmatoarea conversatie:

“Ba Mirceo ce dracu tot explica ala mic si agitat”

“Coane, sa-mi pice shtrimfii daca am priceput ceva, tu nu vezi ca nu se intelege nimic din ce spune el?”

“Bine mah, dar si dupa aia ce facem? Ca noi tot o dam cu yes, yes, dar nu prea pricepe nimeni nimic...”

“Lasa bah, nu-ti face de grija, ca astia o sa trimita meeting minutes, si vedem acolo despre ce a fost vorba”

“Bine sefe, daca spui tu...”

Si uite asa, managerii mioritici, au acceptat cu ochii deschisi si cu urechile astupate tot ce li s-a bagat pe git, pentru ca atunci cind a venit e-mailul cu meeting minutes, nimeni nu a avut curajul sa il contrazica, asa cum nimeni nu a avut curaj sa spuna la inceput ca nu pricepe ce dracu se discuta... Doar nu era sa se ridice vreunul in picioare, sa spuna ca nu intelege si sa il ia aia de prost. Si aia, de unde sa stie ca ai nostri ca brazii dau din cap ca berbecii si nu pricep nimic. Si apoi cind a fost ca lumea sa implementeze ce s-a hotarit la sedinta, ce credeti ca a iesit?