vineri, 1 ianuarie 2016

cele doua fete ale monedei

Discutam recent cu un amic despre continuos improvements, si printre altele mi se plangea de logistica, in special de problemele pe care le are mai ales cu cei din transport, care nu livreaza la timp. L-am intrebat cam ce kpi are pe DOT (delivery on time), ca sa aflu ca e la peste 95%. Bine, si cat ai in contract? 95%
Si de ce te plangi prietene? Nu asta platesti?

Aaaa, pai stai, zice omul, nu livrarile normale ma omoara, ci alea mai cu cantec, ca avem “shortage” la cate un part number, si cand ii intreb imi spun ca mi le aduc mai repede, dar in realitate, ma mint cu nerusinare, si am probleme cu aia din productie, ca umbla sa ma spanzure pentru ca nu au materia prima de care au nevoie.

Ei nu mai spune!  Pai de reduce variability ai auzit?

Si din inertie, am inceput un mic 5 why… de ce aveti nevoie de livrari in regim de urgenta? Pai.. pentru ca ori a schimbat clientul lor comanda, si vor mai multe produse decat  au comandat la inceput – aha.. si plateste urgentele? Sau, pentru ca in depozit cineva a ratat complet un inventar, si de fapt nu aveau materia prima pe care se bazau. Sau un material planer a scrantit clear to build, si din nefericire cand a alocat componenta comuna la mai multe produse, nu s-a gandit ca daca stocul se consuma pe un produs, nu mai ajunge si pentru al doilea, si iaca… s-a ajuns in shortage… Sau pur si simplu, un demand planer a nesocotit lead time de livrare, si s-a trezit ca materia prima ajunge cu 2-3 zile intarziere… sau poate din cauza unei comenzi intarziate cineva a luat o decizie de load and chase… si chase a devenit everybody business…

Sunt sigur ca cei mai multi corporatisti care lucreaza in manufacturing sunt familiarizati cu termenii de mai sus. Dar mai ales cu problemele descrise.

Intr-o traducere simpla, reiese ca dintr-o multime de motive, o componenta de materie prima pentru realizarea produsului finit nu poate ajunge in timpul dorit.  Are un lead time de livrare prea mare, si ETA (estimated time arrival) depaseste momentul in care componenta respectiva ar trebui sa fie pe linia de productie. Asa ca… urmeaza celebra procedura de escaladare, prin care material planerul se duce la buyer si pune presiune pe el, sa discute cu furnizorul si sa livreze mai repede. Eventual vorbeste si cu seful buyerilor, ca sa fie sigur ca si-a acoperit fundul, in sensul ca a facut destul circ si le-a spus la toti cat de importanta e marfa respectiva, si faptul ca trebuie musai sa ajunga.

Buyerul nu tine presiunea la el, o da repede spre furnizor. Apeleaza si el la seful lui, eventual la “supply base managerul” care a negociat contractele. Un cor de furiosi care cer sa vina componenta mai repede se repede spre furnizor. Asta, se scuza cum ca a trimis deja marfa, care e pe drum, si ca a confirmat deja ETA si ca marfa fiind in tranzit, sa verifice oamenii  AWB-ul, ca na… va ajunge.

Neah… Prietene! Nu intelegi! Trebuie sa ajunga cu 2 zile mai repede! Altfel.. rupem prietenie, contract, facem pe dracu si pe ma-sa, urlam la telefon, ne certam, facem agitatie, simtim cat suntem de importanti! Furnizorul ce sa faca... se duce spre logistician, si incepe sa il agite pe ala…

Si in cele din urma, ca sa se linisteasca toata agitatia producatorului, incep toti sa promita ca vor face tot posibilul. Asta promisiune o face de obicei un sofer sau un dispecer de transport. Ca sa mai scape de toti care il suna, cearta, agaseaza etc. in loc sa il lase sa isi faca naibii treaba.

Asta promisiune e folosita de sefii lor spre producatoru, si merge pe fir inapoi pana se intoarce spre cei de la care a plecat. In final se transforma din disperarea material planerului in commitment! De la un amarat care zice ca sa o sa se straduie, si o sa vada ce poate face, si dintr-o asa zisa incercare de linistire a apelor, prin traducerea lui “sa vad ce pot sa fac” in “commitment” devine un colac de salvare de care se agata toti.

In sedinta celor din productie, incepe sa apara “avem commitmentul celor din logistica”. Da sigur, vor face totul… Ce dreaq sa faca? Sa va povestesc ce se intampla pe piata de transport domestica. Un camion merge de la Bucuresti la Cluj cu 40 km/h. Oricat se dau astia cu fundul de pamant.  Daca dai marfa jos ca sa o incarci intr-un autoturism, ce dai pe mere pierzi pe pere, pentru ca timpul pe care il pierzi ca sa intorci camionul din drum, sa cauti coletul cu pricina, si sa il incarci apoi in autoturism, cu toate actele in regula anuleaza avantajul vitezei autoturismului. In plus, ii intarzii si pe ceilalti aflati in camion.

La fel si un vapor vine din China in 2 saptamani. Daca mai e si un grupaj, care trebuie deconsolidat, si apoi livrat in part load… pe undeva, intr-o solutie multidrop… ajunge si marfa aia cand i-o veni randul…

De obicei, prima promisiune a furnizorului, acel ETA pe care l-a dat prima data, e ceea ce se intampla. Pentru ca se bazeaza pe o oferta de transport care tine cont de experienta a mii de livrari. Ca il haituiesti si il faci sa promita sau nu, tot aia… Cel mult, nu iti mai raspunde la telefon, pentru ca nu are ce sa iti spuna. Sunt peste tot legi si proceduri, si viteza cu care se misca vaporul sau camionul nu se schimba in functie de agitatia unui material planer, sau a unui sef de productie. Oricat de furiosi si scandalagii ar fi ei.

Aaaa.. .exista alternative – asa zisul hand carry. Adica il suni pe furnizor, comanzi in plus niste marfa, si accepti sa ii platesti unui nene bilet de avion si toate cele, ca sa duca marfa la destinatie. Uneori costa logistica mai mult decat ziua de productie…

Cu ani in urma, eram cel ce haituia pe cei de la materiale, ca sa nu stea linia de productie. Rar a aparut marfa aia mai repede decat era planificata. Am reusit insa sa schimbam modul de comanda, colegii mei de la materiale de pe vremea ceea fiind profesionisti, am reusit sa evitam problemele de clear to build.

Am ajuns intre timp sa ma ocup de logistica, sa vad si sa inteleg cealalta fata a monedei.  

La inceput am explicat logic oamenilor din fata mea care sunt constrangerile din depozit si transport, si cum ma impiedica ele sa teleportez marfa pe care ei au uitat sa o comande, sau pe care au incurcat-o in comanda cu altceva.  M-am lovit de un zid care nu vroia sa auda de limite legale sau ale fizicii, asa ca am invatat si eu pe aia cu facem tot ce se poate. Si daca nu iese… ghinion, imi torn cenusa in cap pentru un commitment pe care nu l-am facut niciodata…

Si pot sa traiesc cu asta, pentru ca nici concurentii nu reusesc miracole, asa ca …

Printre altele mai punem de cate un proiect comun care reduce flexibilitatea comenzilor, standardizeaza modul de comanda, reducem variabilele care influenteaza parametrii logistici, etc… Delivery on time se imbuntateste, doarca dupa doua, trei luni ne intoarcem la normalitatea pompieristica si agitata a vietii care ne face pe toti sa ne simtim importanti sau victimizati in organizatiile din care facem parte.

Pentru ca daca as parafraza cele doua ziceri “iarna nu-i ca vara” si “iar ne-a prins iarna pe nepregatite”, ajung la “iarna asta ne-a prins vara pe nepregatite!”.

4 comentarii:

  1. Buna ziua,

    Trebuie avut in vedere un feed-forward dublat de un feed-back. Cu alte cuvinte trebuie imbunatatita metoda de previziune comenzi client si/sau avut un stoc buffer cu comunicare Kanban pana la furnizorul de materie prima.

    RăspundețiȘtergere
  2. Vorbind de continuous improvement, clientul isi rezolva problema cu cauza shortage-ului sau ramane la commitment-ul transportatorului vs. ETA? Ce-ai intalnit? ... daca ai fost curios, cumva ...

    RăspundețiȘtergere
  3. @Florian, clientul, adica cel ce se ocupa de logistica, de obicei da vina pe transportator, sau pe furnizorul de materie prima, si cam acolo se opreste tot. Dupa ce se vad cu marfa si oarecum problema punctuala rezolvata, nu prea se mai face analiza de cauza si nici nu se iau actiuni corective. Cand escaladarea ajunge pe masa logisticianului, si asta demonstreaza cu argumente logice, sau dupa ce schimba 2-3 transportatori, si vede ca oricum o dau problema e la ei, uneori se mai face ceva. Dar nu tine prea mult...

    RăspundețiȘtergere