luni, 27 februarie 2012

Indicatoro-metrie


Inevitabil, dupa ce povestesti despre calitate ajungi la sisteme de masurat calitatea si nu doar calitatea ci intreaga performanta a organizatiei.
Pentru asta, oameni destepti si organizati, din cele mai vechi timpuri au inventat si dezvoltat o multime de sisteme, concepte, teorii.. printre metode gasindu-se si ceea ce se cheama azi balanced score card – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performantei pe care o poate atinge organizatia. Daca ar fi sa fortez o comparatie mai plastica, as face legatura cu tabloul de bord al unei masini – ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometru, etc… toate la un loc iti spun cum functioneaza ansamblul, si de asemenea iti dau si o idee a limitelor in care trebuie sa se incadreze parametrii masurati.
De obicei indicatorii macro se cascadeaza in jos spre departamentele operationale sau functionale carora li se adreseaza, masura performantei lor compunandu-se apoi in masura performantei generale.
Se intampla destul de des ca in marile corporatii sa fie concurs intre departamente (mai ales intre sefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor si evident premiilor/promovarilor.
Sunt momente in care orice training de team building, team working, sau orice altceva legat de echipa devine demagogie in fata celor care se lupta pe viata si pe moarte pentru dreptatea si reclama personala.
Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanta se picteaza in verde si nu mai au legatura cu realitatea, iar organizatia se indreapta vertiginos spre colaps.
In urma cu ceva ani am trait revizuirea BSC-ului care masura performanta organizatiei in care activam.  In cadrul acestei actiuni s-au re-gandit indicatorii care masurau performanta obtinuta in diferite activitati, si evident s-au re-calculat sau stabilit noi tinte pentru performanta ce se doreau de atins, iar acolo unde indicatorii de performanta schiopatau, trebuiau sa apara analize de cauza, si nelipsitele planuri de actiune pentru imbunatatirea situatiei.
Ca orice activitate gandita la nivel de corporatie s-a facut comunicarea a ceea ce se doreste, precum si etapele de implementare, una din aceste etape fiind constituirea “tabloului de bord” local – adica nimic mai mult decat definirea activitatilor ce se doresc masurate, precum si stabilirea indicatorilor ce vor masura aceste activitati pe plan local, astfel incat sa poate fi atinsi indicatorii de corporatie.
Unul din lupii tineri ai firmei, ambitios si dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis sa castige aceasta lupta.
La prima strigare BSC lui a castigat cam 56 de indicatori. Apoi pentru ca nu pareau suficienti a reusit sa le creasca numarul la 79… si tot asa pana cand s-a ajuns la aprox 250 de indicatori.
Evident ca daca aveam indicatorii, trebuia sa ii si analizam, sa ii dezbatem, sa le urmarim trendul si asa mai departe.  Nu in ultimul rand indicatorii aflati in zona rosie a performantei trebuiau adusi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuiau imbunatatiti astfel incat.. verdele sa fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.
La un simplu calcul aritmetic, daca am fi alocat 1 minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de sedinta.
Ei bine, sedinta de kpi dura cam intre 2 si 4 ore, atit ca se discutau maxim 15 indicatori, si aia cu strigaturi! Imbunatatirea indicatorului unui departament insemna deteriorarea unui indicator sau unui set de indicatori din alt departament, si atunci tine-te de scuze, si acuze, si alte asemenea.
Credeti ca cei 15 indicatori erau tot altii la alta sedinta? No way ! Mai mereu se discutau primii 15 din capul listei, pe de-o parte pentru ca de la o sedinta la alta se prezentau raspunsurile cerute de sedinta anterioara (care generau alte intrebari si conflicte) si pe de alta parte, pentru ca cei responsabili de indicatorii mai din josul listei, preferau sa isi tina gura si sa scape fara prea multa bataie de cap. Din pacate asta era zona de pierdere la traducere a ceea ce se doreste fata de ceea ce se implementeaza.
Partea buna ca in aceasta betie a indicatorilor au fost si manageri care au inteles rostul lor, si acolo unde au vazut ca e nevoie de propte la procese sau sisteme le-au pus si au indreptat treaba, astfel incat sistemul chiar si aplicat dupa principiul “nu forta, ia un ciocan mai mare” a dat rezultate bune. Si asta mai ales pentru ca cei ce foloseau sistemul nu isi furau caciula si raportau indicatorii corect.
Problemele apar atunci cand pe langa inflatia de indicatori apare si psihoza umflarii tintei de performanta. Contrar principiului “daca functioneaza nu il repara”, apare mai mereu cate un strateg care se gandeste ca ar putea creste presiunea aplicata sistemului si prin asta sa obtina rezultate si mai bune.
Astfel s-a intamplat ca in unele cazuri atingerea sau depasirea unui target devine o poveste stiintifico-fantastica, trecand mai ales pe partea fantastica. Si trebuie sa dai explicatii o data, de doua ori, de nshpe mii de ori, in plus trebuie sa pui la punct un plan de masuri pentru rezolvarea problemei…asta pana cand rand pe rand, oamenii cedeaza si incep sa gaseasca formule alternative de calcul a indicatorilor (va spuneam din domeniul fantasticului), care sa dea “rezultatele asteptate”. O data ajustat un indicator pe principiul “una grande manaria”… limit is the sky!
Nu pot sa uit cand la una din primele sedinte dintr-o multinationala de sorginte americana, se certau toti colegii mei din cauza yield-ului mic la test. Auzeam pentru prima data numele respectiv si habar n-aveam ce poate sa fie, asa ca am intrebat. O suma de priviri sictirite au fost dublate de explicatie – rata de trecere. In procente. Ai priceput?
Aha.. un indicator de performanta, un KPI (key performance indicator) adica.
Da… n-am priceput altceva.. cum se facea ca daca la visual inspection treceau din prima cam 95% din produse, la test semifabricatelor cam 97%, la functional cam 98% si la final … era postat un 98.5% rolling yield.. ce relativa parea aritmetica la colegii mei.
Si pe cat de destept ma credeam eu atunci, pe atit de asemanator lor am devenit in anii urmatori, cand pe motive de “tre sa dam bine” pictam indicatorul cela de nu se vedea.
In cele din urma, important era sa nu ne furam caciula, si sa fie macar un “pass” pe bune, chiar daca nu din prima, iar produsul muncii noastre sa functioneze.
Ce te faci insa cand trebuie sa masori si productivitatea, si ca urmare a magnificului plan de continuous improvement implementat la nivel de firma, aceasta trebuie sa creasca.
Nu de alta, dar daca raportai ca 99% din produse au trecut din prima, oare de ce naiba se faceau 120 de operatii de testare la 100 de produse prelucrate? Nu era firesc sa fe doar 101 de testari? Ca doar un singur produs a fost testat de 2 ori, nu? 
Evident ca am explicat altfel – acel produs rebel a fost re-testat de 20 de ori! Misto explicatia nu?
Ca sa reproduc parerea sefului meu de atunci <Catalin poate explica si cele mai neverosimile povesti, pare ca si-a instalat cea mai noua versiune de “excuse generator?”>

Evident ca daca folosesti sistemul la bunul plac, si ii schimbi parametrii doar ca sa dea bine, o sa afli realitatea din teren doar accidental si din intamplare, si sistemul va deveni la fel de folositor ca si un card de credit pe o insula nelocuita.

joi, 23 februarie 2012

Am dat mail!

Primesc non stop mailuri, iar unele dintre ele extrem de lungi, cu o gramada de detalii si de informatii. Trebuie sa le tiparesc, pentru ca nu le pot citi, ma pierd. Am tiparit recent un mesaj de 8 pagini. Mi-am amintit ca pe vremea studentiei, cand faceam culegere de text, scriam cam 4 pagini pe ora, si eram destul de rapid. Ca sa mai si gandesti ce compui, sa si scrii o tona de cuvinte iti ia cel putin 2 ore pentru 8 pagini.
Se pot reproduce in verbal in  maxim un sfert de ora…dupa care poate fi trimis un mesaj cu ideile principale, care ar lua mai putin de scris, si nu s-ar lungi la mai mult de o jumate de pagina.
Dar ce te faci cu celebra CYAP (cover your ass procedure)?
Ca daca ai dat pe mail, si ai scris tot ce aveai de scris, si ai pus jumate din organizatie in CC, poti oricand sa spui “am dat mail!”
Ca nu s-a rezolvat poate nici o problema?  Ba din contra, unii din cei vizati au dat reply to all, si au venit cu contra-argumente – ca sa dea si ei mail, si deja de la prima poveste sunt 3 povesti separate, incep sa fie din ce in ce mai greu de urmarit, lista din CC se mareste, pentru ca problema trebuie escaladata la sefi. Iar nervii si incrancenarea cresc de la un mesaj la altul.
Chiar si cei care nu au nimic de a face cu povestea, dar sunt copiati ca martori incep la un moment dat sa se infurie – si din cauza spamului ce la omoara inboxul, dar si din cauza disconfortului creat atunci cand sunt bagati in treburi ce nu ii privesc, doar asa de nevoia unor martori.
Evident ca nu trebuie ratat nici zambetul superior al celui care castiga lupta pe mail in fata atitor spectatori in CC, cum nu trebuie ignorata nici frustrarea combatantilor cand se mai trezeste cate un sef si le cere sa inceteze cu spamul si s-o dea pe telefon.

Imi amintesc de un fost sef, care a incercat la un moment dat sa stavileasca avalansa de mesaje pe mail. Omul a declarat ca o anumita vineri din luna va fi “no email day” si ca in ziua respectiva, oamenii ar trebui sa se sune, si sa vorbeasca intre ei in loc sa isi dea mail. A fost atat de categoric, incat a amenintat cu datul afara pe cei ce nu se supun ordinului.
Dupa stupoarea initiala – cum naiba sa lucram noi fara mail? au aparut solutiile alternative. Au inceput colegii mei sa se plimbe dintr-un birou in altul cu discheta, pe care aveau mesajele de trimis. Altii mai smecheri au creat niste foldere pe retea unde isi scriau in fisiere share.
Daca seful cel mare a vrut sa ne incurajeze sa vorbim, ei bine, noi nu ne-am lasat, am preferat sa ne scriem.
De ce? Pentru ca nu avem incredere unii in altii si avem nevoie de un mesaj scris?
Pentru ca altfel nu imi explic de ce oameni care stau cu biroul fata in fata isi dau mail in loc sa vorbeasca. Mai nou au aparut si sistemele de chat interne. Ca daca tot vrem sa ne scriem, sa ne fie facilitata aceasta nevoie.
Pe mine personal ma omoara sa aud “dar ti-am dat pe mail” ca scuza. Mai ales cand e o scuza pentru o treaba nefacuta, un exercitiu care n-a fost dus la capact. Ce mai conteaza ce ai scris in mesajul ala daca nu ai fost in stare sa termini treaba? De ce nu ai sunat pe cineva? De ce nu m-ai sunat?

Intr-o alta organizatie, in care poporul este extrem de imprastiat geografic, o colega de la financiar (dintr-un cap de lume) a trimis un mesaj – cerea un raport catre o alta colega situata in alt cap de lume. A facut o mica eroare insa, in loc sa nimereasca la fata ce verifica facturile a nimerit la colega ei care verifica altceva. Aceasta a raspuns inapoi, spunand ca nu poate da raportul pentru ca nu e partea ei de compententa. A venit mesajul inapoi cu intrebarea “dar cine?”, la care s-a raspuns politicos cu numele celei responsabile de treaba respectiva. Aparent o discutie civilizata si politicoasa – dar stiti ca la mail nu se raspunde de obicei instantaneu… asa ca pentru raportul care se putea trimite in 5 minute, s-a pierdut jumate de zi.
Asta pentru ca cineva nu a ridicat capul din calculator sa spuna celei de la masa vecina “colega, vezi ca la financiar au nevoie de xyz, poti sa il trimiti, te rog” sau macar sa trimita mesajul mai departe catre colega ei..
Dar cine poate sa o acuze de ceva? Ca doar ea a dat pe mail! Si daca ai dat pe mail ai fundul acoperit, se poate demonstra oricand cu mesajul.

Sa nu ma credeti un sfant! Recunosc ca mi-ar fi foarte greu uneori fara acele compuneri care imi salveaza fundul. Incerc doar sa spun ca mi-ar place sa nu fie nevoie de ele.

Pe de alta parte, daca va amintiti prima poveste, ce ne-am face fara mesajul scris atunci cand nu pricepem nimic din ce ni se spune? Dar ce te faci cand mesajul scris e la fel de inteligibil ca si cel vorbit?
Am primit o data un mesaj de la o colega din Germania, care nu prea se descurca in engleza. L-am citit cam toti din echipa incercand sa ne dam seama ce naiba a vrut sa spuna. Am incercat si varianta in care cineva a citit mesajul cu voce tare iar altcineva a ascultat incercand sa isi dea seama de sensul traducerii.
Ei bine... rezolvarea a fost ca in final am gasit pe cineva care vorbea germana si care a sunat pe respectiva ca sa pricepem ce se doreste.
Daca va spun ca am pierdut vreo 2 ore pentru un mesaj care nici macar nu ni se adresa...

marți, 21 februarie 2012

Zgomot de fond


Nu vi s-a intamplat nici o data sa stea cineva cu voi de vorba, sa auziti ca se spun cuvinte si sa nu intelegeti o boaba din ce se vorbeste? Pentru ca mental sunteti la ani lumina departare?

Si nu-i asa ca va enerveaza la culme cand altii sunt in transa in timp ce le vorbiti?

Cel mai mult imi place sa imi amintesc de o seara in studentie, cand stateam la o bere, si un cunoscut ne povestea cum in sfarsit a reusit sa o convinga pe aleasa inimii lui sa iasa la intalnire cu el.

Si ne dadea omul tot felul de amanunte despre plimbarea romantica din seara precedenta, cum a tinut-o de mana, cum s-au plimbat pe nu stiu ce alee, cum imflorisera toate tufele timisorene, si cum s-a urcat el pe un gard ca sa rupa un buchet de liliac pentru tanara, si in cele din urma cum a luat o pozitie de cavaler si i l-a inmanat.
Acela a fost momentul in care una din prietenele noastre, care isi facea de lucru aranjand minimul de vesela din camera de camin a scos capul de dupa zidul despartitor si a intrebat “zicei ceva de liliac – planta sau animalul?”

Nu-i asa ca e la fel de misto cand se trezeste cate unul din transa la mijlocul sedintei, si da cate o perpendiculara pe subiect. Macar ne aducem aminte de sedinta – ca subiectul se pierde in bascalia ce se face din cauza interventiei aiurite.

E drept ca nu intotdeauna este o problema de visare, mai este si una de interpretare. Povestea o colega o intamplare de la bloc. Unul din prescolarii din vecini s-a dus intr-o zi la maica-sa sa reclame ca nenea Costica l-a apelat cu titltul de “doua pvle”. Mamica a luat foc instantaneu si s-a dus sa ceara socoteala vecinului. Care vecin, era de altfel un tip de treaba, gospodar ce ajuta pe toata lumea, si avea pentru toti o vorba buna.
Dupa ce a ascultat pe doamna infuriata, care cerea socoteala pentru distrugerea educatiei fiului sau, dar fara sa dea detaliile cele jenante ale apelarii, nenea Costica cu ochii in cruci a replicat - Dar nu inteleg de ce v-ati suparat doamna, eu doar l-am intrebat “ce mai faci mai dopule?”

Se intampla ca uneori sa fie pur si simplu o problema culturala. Imi amintesc de partenerii chinezi, care nu ar fi spus "nu" sau "nu am inteles" in ruptul capului. In schimb raspundeau cu "no problem". A doua zi, vedeai ca nu au facut nimic din ce sperai sa faca. Si cam la orice intrebare legata de subiect, raspundeau cu nelipsitul "no problem" desi era o problema cat China lor de mare.
Asa ca daca ajungeti acolo si va spune cineva no problem, puneti persoana sa repete ce a inteles, nu de alta, dar ajung aia sa danseze pe nervii vostri cu no problem al lor.

Si daca ajungeti cumva pe la vreun training de comunicare in care o sa vi se explice foarte scolastic cum e cu emitatorul, transmitatorul, receptorul si alte cele, nu uitati sa intrebati de elementele perturbatoare, care nu lasa mesajul sa se decodifice corect.

duminică, 19 februarie 2012

Productivitate

Unul din cuvintele magice, alaturi de eficienta si optimizare,  productivitatea este ades intalnita in discursurile celor ce masoara performanta operationala a unei organizatii. De cele mai multe ori prin productivitate se masoara cate anume operatii se efectueaza intr-o unitate de timp, si cam asta e pentru toata lumea intelesul respectivului indicator. Mai putin pentru cei ce se pierd in traducerea lui, sau care incearca sa il ajusteze ca pe elasticul de la budigaii bunicii.
Ca sa fiu mai clar, o sa povestesc o patanie cu un anume manager de firma. Omul se confrunta cu o problema de P&L (profit and loss) si ca sa o rezolve a luat-o aritmetic si i-a iesit ca trebuie sa creasca productivitatea cu 10% .
Dupa ce si-a facut socotelile, s-a adresat managerului operational care se ocupa de respectivul business unit. Foarte simplu – dai afara 10% din resurse, faci la fel de multe operatii si din aritmetica reiese ca ai cu 10% mai multa productivitate.
Ei nu zau .. dar cine ii convinge pe lucratorii ramasi sa lucreze cu 10% mai repede, ca sa compenseze lipsa colegilor zburati?
Nu prea i-a convins nimeni, asa ca au inceput sa se inregistreze intarzieri, probleme, clientul a devenit din ce in ce mai nemultumit, iar productivitatea inregistrata nu se schimbase cu nimic.
Nu de alta, dar fiecare operator facea acelasi numar de operatii pe ora ca si inainte. In final, a fost scazuta doar capacitatea de productie – pe care a trebuit sa o punem repede la loc, ca sa nu ne pierdem afacerea. Abia dupa aceea a reusit un inginer de proces sa regandeasca modul in care se faceau operatiile, si sa creasca productivitatea cu aproape 15% si sa obtina ceea ce se dorea – mai multe operatii in unitatea de timp cu aceleasi resurse instalate.

Acum ca am stabilit ca mai intai trebuie sa lucrezi la procese,  e cu schepsis si cum te uiti la procesele celea. Nu de alta, dar intr-o alta organizatie, unde oamenii pricepeau care e spilul la productivitate, au apelat la un guru in Lean Manufacturing. Acesta a venit, s-a uitat la linia de productie, si apoi a stabilit un plan de improvement (Kaizen frate!) care din 3 heijunka reducea muda si scotea imbunatatirea necesara.
Si au venit expertii, au bagat repede niste Gemba walk, au definit value stream map, apoi au pus mana pe procese, le-au analizat, ce sa mai la deal la vale, au bagat de PDCA, si dupa prima luna s-a tinut o sedinta in care ni s-au prezentat primele realizari. Conform cu cifrele respective productivitatea crescuse cu 25%!
Excelent rezultat, dar insuficient, asa ca expertii lean si-au suflecat din nou manecile, au luat din nou procesele la puricat, au mai identificat niste muda de eliminat, au mai reglat odata takt time-ul, au mai pus niste heijunka pe muda, au bagat niste poke-yoke (sisteme antiprost pe limba noastra) pe ici pe colo ca sa nu mai greseasca lumea fabricatia, si ta-da-dam!!! La sfarstitul actiunii iar sedinta, iar rezultate prezentate – productivitatea mai crescuse cu 20%.
Incredibil, dar nu ne dam batuti tovarasi, mai binele e dusmanul binelui, asa ca expertii locali au invitat un coleg japonez, expert in toate cele, si s-au apucat din nou de lucru. Au pus din nou tunurile pe linia de fabricatie, au intarit fiveS-ul, au reluat la puricat toata aprovizionarea cu materiale si semifabricate ca sa fie siguri ca totul e bazat pe pull si pe kan-ban… ce mai treaba serioasa.
De data asta mai castigasera 15% productivitate!.
A fost momentul in care un anumit manageras, cam defetist de felul lui a pus o intrebare tendentioasa si rautacioasa care suna cam asa “dragilor, cum se face ca dupa ce ati crescut productivitatea cu 15%, 20% si respectiv 25% linia de productie scoate tot 120 de produse pe ora, si tot cu aproximativ 45 de oameni?”
Ma intrebati daca sunt nebun, sau daca am idee unde sunt productivitatile celea? Sau daca cineva a pictat cifrele?
Ei bine, pe alocuri s-au obtinut acele cresteri de productivitate, dar cu pretul inducerii unor probleme in alta parte. Beleaua cea mai mare e ca expertii s-au focusat pe bucatele si segmente din linia de productie, si nu pe ansamblul ei. O data ce echipa s-a uitat la poza "din elicopter" si a unit segmentele de bucatele de improvement, s-a vazut si imbunatatirea reala si cresterea de productivitate. Era doar de 10%, dar credeti-ma era pe bune, si se simtea peste tot, si in P&L si in satisfactia clientului.

joi, 16 februarie 2012

Interpretare

De multe ori, cand se termina filmul strain, puteam citi sau auzi ca traducerea si interpretarea au fost realizate de.. Nu prea intelegeam eu cum e cu interpretarea, dar vorba ceea Doamne fereste, pana te nimereste. Si m-a nimerit..
Traversam o perioada destul de agitata de start up in productie, cu o gramada de probleme si elemente surpriza pe care echipa nu le ghidona in cel mai destept mod. Si cum se intampla de obicei, incercam sa monitorizam cat mai atent ce se intampla acolo. Asa se face ca managerul de productie trimitea pe sms realizarile fiecarui schimb.
Ei bine, va amintiti de scotienii mentionati in prima mea poveste? Se facea ca eram la cina cu unul dintre ei, si cand au picat cifrele cele nasoale, le-am si putut discuta in direct. Omul m-a rugat sa il ajut cu o traducere, sa ii spun cum se zice in romaneste “the shit has hit the fan”. Ei bine, am tradus… s-a lovit cacatul de ventilator. Am tradus corect, nu? Nu mi-a dat nici o secunda prin cap ca puteam sa interpretez, si sa pun varianta romaneasca “s-a facut rahatul praf/bici”.
Vesel a fost a doua zi cand in sedinta, cand dupa ce s-a dat raportul de productie, britanicul s-a ridicat si a spus “I have only one comment: s-a loviit kakateul de vaentilatur”.
Comentariul respectiv s-a transformat in folclor si a devenit pentru mine o lectie de “interpretare”.
Si apropo de interpretare, as putea sa povestesc si istoria PTH. PTH, adica “pin through hole”, era o masina care punea compenente elctronice cu picioruse prin gaurile din placa de baza… cam asta imi iese mie acum la traducere si interpretare. Cert este ca respectivele componente sunt de 2 feluri – cu plantare axiala sau cu plantare radiala, asa ca si masinile PTH sunt de 2 feluri – radiale sau axiale (sau cel putin asa erau la vremea respectiva).
Cert este ca aveam vreo 8 masini axiale desi ne foloseam doar de vreo 5, si doar 3 radiale desi ne-ar fi trebuit tot vreo 5. Asa ca toata lumea se muncea sa convinga pe cei de la corporatie sa accepte investitia in astfel de masini.
Dar asa cum se intampla de obicei, intr-una din zile, un maestru in LSSMetc.. a trecut pe langa o masina ce statea. L-a intrebat pe operatorul de la masina de langa de ce sta respectivul echipament. Operatorul a raspuns simplu – domnu’ nu e plan de productie pe masina ceea.
-          Aha, dar ce masina e?
-          PTH domnu’
Fantastic! A fost descoperita o conspiratie a celor din  operatiuni – desi au PTH care sta, ei cer investitii pentru alte PTH-uri. Mailul catre corporatie a plecat din scurt – “s-a rezolvat problema PTH de catre echipa de LSSM… am decoperit resurse pe plan local”
Si in secunda urmatoare, general managerul pe site a convocat o sedinta fulger. Omul pe buna dreptate, se uita la cei pe care i-a investit cu incredere si nu putea sa conceapa ca i-au tras asa o clapa – stam pe o gramada de capacitate de PTH nefolosita si noi cerem investitii, i-am distrus credibilitatea, etc…
Moment in care inginerul sef intreaba candid si naiv pe cel ce gasise solutia – dar unde e frate masina aia de nu stiu eu de ea…
-          Pe linia x.. intre y si w…
-          Aha, pai aia e o axiala, ce treaba avem noi cu ea
-          E PTH!
-          Dar nu intelegi ca e o masina axiala? Si noua ne trebuie o masina radiala?
-          Si de ce nu se pot schimba?
-          Una pune componente paralele cu placa, iar cealalta perpendiculare pe placa?
-          Si care e problema, intoarce-o la 90°!
Ala a fost momentul in care inginerul sef s-a intors catre ceilalti “pot sa imi depun demisia daca vreti, sunt depasit de situatie, daca baiatul asta poate sa convinga o masina axiala sa planteze componente radiale imi iau inginerii si plecam acasa”. Am reusit sa il conving sa ramana, nu de alta dar aveam nevoie de ingineri sa stea nonstop langa masini. Dupa ce ca nu puteam primi capacitatea necesara, sa se mai strice si cea instalata, deja era prea mult.

Si apropo de interpretare, nu pot sa nu imi amintesc o intamplare mai recenta. O eroare de ERP a generat mai multa aprovizionare cu marfa pentru un depozit decat capacitatea instalata a depozitului. Astfel ca in momentul in care depozitul a ajuns sa fie 100% plin, descarcarea de camioane s-a oprit pana la momentul in care depozitul reusea sa scoata marfa pe comenzi ca sa faca loc la marfa ce urma sa intre.
In toata povestea asta apareau penalizarile pe care clientul le platea transportatorilor nedescarcati la timp. Ei bine intr-una din seri am avut “acea” discutie cu clientul, si i-am promis o lista cu camioanele ce pot cere penalitati, astfel incat sa imi poata da o prioritizare la descarcare – fapt ce ar fi limitat penalizarile. Pe chestia asta, merg la o colega si o rog sa imi faca lista cu camioanele din parcare.
Apoi … plec. Toata seara am stat conectat la mail, si deja mi se inscrisese Inbox pe retina de cate ori l-am verificat. Nimic!
A doua zi dimineata, setat pe modul turbo ma duc la seful respectivei si reclam ca nu mi-a rezolvat problema – nu mi-a trimis lista. Omul siderat – mai, e una din cele mai constiincioase, o sa verific ce s-a intamplat – fata intra in schimbul 2, verific atunci ce si cum.
La ora 14:30, vine seful fetei, abia abtinandu-se din ras.
-          M-am dus sa verific de ce nu ai primit lista, si fata mi-a zis “uite e pe masa de aseara! De obicei Olteanu sta mai mult, dar aseara nu stiu de ce a plecat mai repede. Eu m-am dus si am facut lista, dar n-a mai venit nimeni dupa aia dupa ea. Chiar ma miram de ce a cerut-o!”

Ghinion… nu s-a gandit nici o secunda la ce ii foloseste e-mailul. Si ghinion.. n-am spus nici o data ca astept lista pe mail.
Nu m-am putut abtine sa nu compar intamplarea cu cea patita de un amic padurar. Se furau lemne din padure din greu, asa ca amicul a cerut unui subaltern sa faca de serviciu in weekend, si sa ia numerele camioanelor celor ce fura lemne.
Luni l-a gasit pe asta cu un ochi tumefiat si pe birou plin de placi de inmatriculare (sa ne intelegem piesele de metal pe care e inscriptionat numarul!).
 “Sefu ‘! Le-am luat pe aproape toate, doar unul m-a prins si m-a batut”

sâmbătă, 11 februarie 2012

Visual management

Printre multe alte invataminte bune, Lean vorbeste si despre Visual management. Asa ca intr-o zi am primit ordin sa punem si noi de un management vizual prin fabrica.
Fiecare a luat-o in felul sau – o inginera s-a apucat sa comande cutii colorate, si a pus componentele in cutii de alta culoare. S-a dovedit a fi o idee excelenta – astfel daca aveai nevoie de un rezistor – cutie albastra, condensator – galbena, si asa mai departe. Pentru toti a devenit mai usor sa identifice materialele. O domnisoara manager a comandat uniforme de culori diferite – astfel stiai imediat unde sa gasesti un inginer (albastru) sau un sef de tura (portocaliu) sau daca avem vizitatori in site (verde). Si uite asa, managementul vizual se dovedea util intr-o gramada de cazuri – bibliorafturile aveau culori specifice departamentelor sau inregistrarilor stocate, graficele si sistemul de comunicare au inceput sa capete culori diferite functie de subiectul adresat, si tot asa...
Si pentru ca am ajuns la comunicare, am ajuns si la persoana desemnata sa se ocupe de management visual. Care dupa ce a incercat sa scoata in evidenta imbunatatirile enumerate mai sus, dar si multe altele pe care le-am uitat intre timp, s-a lovit de dorinta sefului de trib (lean) care avea un task nou – sa scoata in evidenta puterea lean in fata potentialilor clienti.
Si uite asa a aparut primul panou cu poze si grafice slavind marile realizari.
A avut succes la managementul de top (care avea lipsa altei idei, dar si presiune venita de mai sus sa faca ceva).
Asa ca a aparut al doilea panou cu realizari, cifre, tabele, grafice si alte cele.
Apoi au aparut galeriile foto (alte panouri).
In cele din urma, s-a generat o alee - un labirint creat din panouri publicitare – ce slaveau maretele realizari Lean, cresterile constante de productivitate, oamenii fericiti care lucrau in firma, si asa mai departe.
Si daca am avut aleea am inceput sa o folosim.
Oricine venea in fabrica, avea parte de o vizita la “managementul vizual”, indiferent ce intrebare aveau oamenii se gasea un panou, un perete cu poze, grafice si explicatii. Vroia vizitatorul sa vada linia de productie? Aveam poze cu linia.
Nu stiu cati dintre cei ce veneau in vizita nu se simteau realmente aburiti de abordarea noastra – oricum cei curiosi sa faca afaceri nu se lasau pana nu vedeau si linia de productie pe bune, ca sa se convinga cu ochii lor de ce se intampla acolo.
Va intrebati ce am impotriva galeriei de arta mentionate. Pai in principiu ca era botezata management vizual si nu galerie de reclama…
Si mai aveam la ora aia o suparare – costul mentinerii celebrei galerii de arta – unde picturile, graficele, si alte cele se actualizau zilnic. Unde eram certati non stop sa reducem costurile, sa pazim padurile si ecologia si sa economisim hartia si curentul – inginerii ajungeau sa recicleze din greu hartie, si ar fi tiparit si pe a treia fata a paginii de ar fi existat, ei bine departamentul de “visual management”avea in permanenta hartie de calitate superioara, imprimante color, si vreo 5 asistente care sa puna afise pe panouri.
Si degeaba se supara managementul de top pe bascalia la adresa celebrei galerii, dar nu poti sa ratezi prilejul de a face putin misto de cei care au comandat doar 4 panouri patrate ca sa construiasca un cub (cub ce ar fi trebuit sa aibe cate un set de invataminte pe fiecare suprafata).

Si apropo de oamenii fericiti mentionati mai devreme. Imi amintesc de vizita unui guru in LeanSixSigma, care a remarcat ca oamenii sunt cam tristi in fabrica. Era evident ca ceva nu e in regula cu conditiile oferite. Cei din fabrica au recunoscut ca le scapa ceva, si au cerut indicatii. La indicatii au primit si o sugestie – faceti ceva cu mediul inconjurator, inveseliti-l. Puneti de exemplu o mica fantana arteziana.
Ma credeti ca pana a doua zi s-a montat o fantanita din aia kitchoasa care se pune pe perete, si are un mic bazinel si o pompita de recircula apa? Undeva in holul principal, de nu se potrivea cu nimic (except ca ar fi fost vila vreunui manelist de soi).
A aparut omul cel mare, si ne-a vazut pe toti zambind. Ce mai, abia ne abtineam sa nu radem cu hohote din cauza ineptiei din hol – si apoi a scos-o “Vedeti! O investitie mica, o idee atit de simpla, si uite cum oamenii au inceput sa zambeasca”