duminică, 19 februarie 2012

Productivitate

Unul din cuvintele magice, alaturi de eficienta si optimizare,  productivitatea este ades intalnita in discursurile celor ce masoara performanta operationala a unei organizatii. De cele mai multe ori prin productivitate se masoara cate anume operatii se efectueaza intr-o unitate de timp, si cam asta e pentru toata lumea intelesul respectivului indicator. Mai putin pentru cei ce se pierd in traducerea lui, sau care incearca sa il ajusteze ca pe elasticul de la budigaii bunicii.
Ca sa fiu mai clar, o sa povestesc o patanie cu un anume manager de firma. Omul se confrunta cu o problema de P&L (profit and loss) si ca sa o rezolve a luat-o aritmetic si i-a iesit ca trebuie sa creasca productivitatea cu 10% .
Dupa ce si-a facut socotelile, s-a adresat managerului operational care se ocupa de respectivul business unit. Foarte simplu – dai afara 10% din resurse, faci la fel de multe operatii si din aritmetica reiese ca ai cu 10% mai multa productivitate.
Ei nu zau .. dar cine ii convinge pe lucratorii ramasi sa lucreze cu 10% mai repede, ca sa compenseze lipsa colegilor zburati?
Nu prea i-a convins nimeni, asa ca au inceput sa se inregistreze intarzieri, probleme, clientul a devenit din ce in ce mai nemultumit, iar productivitatea inregistrata nu se schimbase cu nimic.
Nu de alta, dar fiecare operator facea acelasi numar de operatii pe ora ca si inainte. In final, a fost scazuta doar capacitatea de productie – pe care a trebuit sa o punem repede la loc, ca sa nu ne pierdem afacerea. Abia dupa aceea a reusit un inginer de proces sa regandeasca modul in care se faceau operatiile, si sa creasca productivitatea cu aproape 15% si sa obtina ceea ce se dorea – mai multe operatii in unitatea de timp cu aceleasi resurse instalate.

Acum ca am stabilit ca mai intai trebuie sa lucrezi la procese,  e cu schepsis si cum te uiti la procesele celea. Nu de alta, dar intr-o alta organizatie, unde oamenii pricepeau care e spilul la productivitate, au apelat la un guru in Lean Manufacturing. Acesta a venit, s-a uitat la linia de productie, si apoi a stabilit un plan de improvement (Kaizen frate!) care din 3 heijunka reducea muda si scotea imbunatatirea necesara.
Si au venit expertii, au bagat repede niste Gemba walk, au definit value stream map, apoi au pus mana pe procese, le-au analizat, ce sa mai la deal la vale, au bagat de PDCA, si dupa prima luna s-a tinut o sedinta in care ni s-au prezentat primele realizari. Conform cu cifrele respective productivitatea crescuse cu 25%!
Excelent rezultat, dar insuficient, asa ca expertii lean si-au suflecat din nou manecile, au luat din nou procesele la puricat, au mai identificat niste muda de eliminat, au mai reglat odata takt time-ul, au mai pus niste heijunka pe muda, au bagat niste poke-yoke (sisteme antiprost pe limba noastra) pe ici pe colo ca sa nu mai greseasca lumea fabricatia, si ta-da-dam!!! La sfarstitul actiunii iar sedinta, iar rezultate prezentate – productivitatea mai crescuse cu 20%.
Incredibil, dar nu ne dam batuti tovarasi, mai binele e dusmanul binelui, asa ca expertii locali au invitat un coleg japonez, expert in toate cele, si s-au apucat din nou de lucru. Au pus din nou tunurile pe linia de fabricatie, au intarit fiveS-ul, au reluat la puricat toata aprovizionarea cu materiale si semifabricate ca sa fie siguri ca totul e bazat pe pull si pe kan-ban… ce mai treaba serioasa.
De data asta mai castigasera 15% productivitate!.
A fost momentul in care un anumit manageras, cam defetist de felul lui a pus o intrebare tendentioasa si rautacioasa care suna cam asa “dragilor, cum se face ca dupa ce ati crescut productivitatea cu 15%, 20% si respectiv 25% linia de productie scoate tot 120 de produse pe ora, si tot cu aproximativ 45 de oameni?”
Ma intrebati daca sunt nebun, sau daca am idee unde sunt productivitatile celea? Sau daca cineva a pictat cifrele?
Ei bine, pe alocuri s-au obtinut acele cresteri de productivitate, dar cu pretul inducerii unor probleme in alta parte. Beleaua cea mai mare e ca expertii s-au focusat pe bucatele si segmente din linia de productie, si nu pe ansamblul ei. O data ce echipa s-a uitat la poza "din elicopter" si a unit segmentele de bucatele de improvement, s-a vazut si imbunatatirea reala si cresterea de productivitate. Era doar de 10%, dar credeti-ma era pe bune, si se simtea peste tot, si in P&L si in satisfactia clientului.

Un comentariu:

  1. Probabil ca fiecare din grupurile care au dovedit cresterile de productivitate au primit si bonusuri de merit.

    RăspundețiȘtergere