luni, 27 februarie 2012

Indicatoro-metrie


Inevitabil, dupa ce povestesti despre calitate ajungi la sisteme de masurat calitatea si nu doar calitatea ci intreaga performanta a organizatiei.
Pentru asta, oameni destepti si organizati, din cele mai vechi timpuri au inventat si dezvoltat o multime de sisteme, concepte, teorii.. printre metode gasindu-se si ceea ce se cheama azi balanced score card – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performantei pe care o poate atinge organizatia. Daca ar fi sa fortez o comparatie mai plastica, as face legatura cu tabloul de bord al unei masini – ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometru, etc… toate la un loc iti spun cum functioneaza ansamblul, si de asemenea iti dau si o idee a limitelor in care trebuie sa se incadreze parametrii masurati.
De obicei indicatorii macro se cascadeaza in jos spre departamentele operationale sau functionale carora li se adreseaza, masura performantei lor compunandu-se apoi in masura performantei generale.
Se intampla destul de des ca in marile corporatii sa fie concurs intre departamente (mai ales intre sefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor si evident premiilor/promovarilor.
Sunt momente in care orice training de team building, team working, sau orice altceva legat de echipa devine demagogie in fata celor care se lupta pe viata si pe moarte pentru dreptatea si reclama personala.
Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanta se picteaza in verde si nu mai au legatura cu realitatea, iar organizatia se indreapta vertiginos spre colaps.
In urma cu ceva ani am trait revizuirea BSC-ului care masura performanta organizatiei in care activam.  In cadrul acestei actiuni s-au re-gandit indicatorii care masurau performanta obtinuta in diferite activitati, si evident s-au re-calculat sau stabilit noi tinte pentru performanta ce se doreau de atins, iar acolo unde indicatorii de performanta schiopatau, trebuiau sa apara analize de cauza, si nelipsitele planuri de actiune pentru imbunatatirea situatiei.
Ca orice activitate gandita la nivel de corporatie s-a facut comunicarea a ceea ce se doreste, precum si etapele de implementare, una din aceste etape fiind constituirea “tabloului de bord” local – adica nimic mai mult decat definirea activitatilor ce se doresc masurate, precum si stabilirea indicatorilor ce vor masura aceste activitati pe plan local, astfel incat sa poate fi atinsi indicatorii de corporatie.
Unul din lupii tineri ai firmei, ambitios si dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis sa castige aceasta lupta.
La prima strigare BSC lui a castigat cam 56 de indicatori. Apoi pentru ca nu pareau suficienti a reusit sa le creasca numarul la 79… si tot asa pana cand s-a ajuns la aprox 250 de indicatori.
Evident ca daca aveam indicatorii, trebuia sa ii si analizam, sa ii dezbatem, sa le urmarim trendul si asa mai departe.  Nu in ultimul rand indicatorii aflati in zona rosie a performantei trebuiau adusi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuiau imbunatatiti astfel incat.. verdele sa fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.
La un simplu calcul aritmetic, daca am fi alocat 1 minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de sedinta.
Ei bine, sedinta de kpi dura cam intre 2 si 4 ore, atit ca se discutau maxim 15 indicatori, si aia cu strigaturi! Imbunatatirea indicatorului unui departament insemna deteriorarea unui indicator sau unui set de indicatori din alt departament, si atunci tine-te de scuze, si acuze, si alte asemenea.
Credeti ca cei 15 indicatori erau tot altii la alta sedinta? No way ! Mai mereu se discutau primii 15 din capul listei, pe de-o parte pentru ca de la o sedinta la alta se prezentau raspunsurile cerute de sedinta anterioara (care generau alte intrebari si conflicte) si pe de alta parte, pentru ca cei responsabili de indicatorii mai din josul listei, preferau sa isi tina gura si sa scape fara prea multa bataie de cap. Din pacate asta era zona de pierdere la traducere a ceea ce se doreste fata de ceea ce se implementeaza.
Partea buna ca in aceasta betie a indicatorilor au fost si manageri care au inteles rostul lor, si acolo unde au vazut ca e nevoie de propte la procese sau sisteme le-au pus si au indreptat treaba, astfel incat sistemul chiar si aplicat dupa principiul “nu forta, ia un ciocan mai mare” a dat rezultate bune. Si asta mai ales pentru ca cei ce foloseau sistemul nu isi furau caciula si raportau indicatorii corect.
Problemele apar atunci cand pe langa inflatia de indicatori apare si psihoza umflarii tintei de performanta. Contrar principiului “daca functioneaza nu il repara”, apare mai mereu cate un strateg care se gandeste ca ar putea creste presiunea aplicata sistemului si prin asta sa obtina rezultate si mai bune.
Astfel s-a intamplat ca in unele cazuri atingerea sau depasirea unui target devine o poveste stiintifico-fantastica, trecand mai ales pe partea fantastica. Si trebuie sa dai explicatii o data, de doua ori, de nshpe mii de ori, in plus trebuie sa pui la punct un plan de masuri pentru rezolvarea problemei…asta pana cand rand pe rand, oamenii cedeaza si incep sa gaseasca formule alternative de calcul a indicatorilor (va spuneam din domeniul fantasticului), care sa dea “rezultatele asteptate”. O data ajustat un indicator pe principiul “una grande manaria”… limit is the sky!
Nu pot sa uit cand la una din primele sedinte dintr-o multinationala de sorginte americana, se certau toti colegii mei din cauza yield-ului mic la test. Auzeam pentru prima data numele respectiv si habar n-aveam ce poate sa fie, asa ca am intrebat. O suma de priviri sictirite au fost dublate de explicatie – rata de trecere. In procente. Ai priceput?
Aha.. un indicator de performanta, un KPI (key performance indicator) adica.
Da… n-am priceput altceva.. cum se facea ca daca la visual inspection treceau din prima cam 95% din produse, la test semifabricatelor cam 97%, la functional cam 98% si la final … era postat un 98.5% rolling yield.. ce relativa parea aritmetica la colegii mei.
Si pe cat de destept ma credeam eu atunci, pe atit de asemanator lor am devenit in anii urmatori, cand pe motive de “tre sa dam bine” pictam indicatorul cela de nu se vedea.
In cele din urma, important era sa nu ne furam caciula, si sa fie macar un “pass” pe bune, chiar daca nu din prima, iar produsul muncii noastre sa functioneze.
Ce te faci insa cand trebuie sa masori si productivitatea, si ca urmare a magnificului plan de continuous improvement implementat la nivel de firma, aceasta trebuie sa creasca.
Nu de alta, dar daca raportai ca 99% din produse au trecut din prima, oare de ce naiba se faceau 120 de operatii de testare la 100 de produse prelucrate? Nu era firesc sa fe doar 101 de testari? Ca doar un singur produs a fost testat de 2 ori, nu? 
Evident ca am explicat altfel – acel produs rebel a fost re-testat de 20 de ori! Misto explicatia nu?
Ca sa reproduc parerea sefului meu de atunci <Catalin poate explica si cele mai neverosimile povesti, pare ca si-a instalat cea mai noua versiune de “excuse generator?”>

Evident ca daca folosesti sistemul la bunul plac, si ii schimbi parametrii doar ca sa dea bine, o sa afli realitatea din teren doar accidental si din intamplare, si sistemul va deveni la fel de folositor ca si un card de credit pe o insula nelocuita.

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu