vineri, 6 ianuarie 2012

Unitati de masura

Daca ati citit (cine a avut rabdare sa citeasca) despre asset velocity, LMSSMBB, continuous improvement si alte nazbatii de care mi-am amintit, poate trece acum spre “suma cum laudae” al pierderii la traducere…

Comentam intr-una din povestile mele despre faptul ca la aceeasi viteza, pe o linie de productie mai scurta, produsul ajunge la capat mai repede decat pe una lunga. Nu pare mare scofala daca o gandesti logic. Dar viata bate filmul…

Asa ca sa revenim la LMSSBB.. sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simpla si fixa – spatiul liber e Muda (無駄 -pierdere in japoneza) si trebuie eliminat! Fara sa se intrebe o secunda care ar fi de fapt castigul, si care e obiectivul imbunatatirii a mai pus un metru la indicatorul de masura, si in loc sa masoare cati metri are de parcurs produsul, ca sa ajunga la capatul liniei, a inceput sa castige metri patrati de shop floor!

A facut omul niste heijunka (平準化) care nu este altceva decat o tehnica pentru reducerea Muda.

Dupa cateva heijunka am reusit sa ne laudam cu aproape 40% spatiu castigat in metri patrati. Nici nu mai conta faptul ca liniile de productie erau atit de inghesuite incat in loc sa castige productivitate operatorii se inghionteau la greu!

In momentul in care unul din ei ridica mana ca sa faca ceva,  de cele mai multe ori ii administra un cot vecinului, facand pe celalalt sa scape ce avea in mana. O intreaga veselie pigmentata cu vanatai, produse scapate pe jos, ciobite, etc… uneori certuri, alteori cereri in casatorie temporara adresate mamei respectivului...

In inghesuiala generala singurii care se bucurau erau baietii care aveau norocul unui post de productie pe langa vreo fata draguta, pe care o pipaiau fara nici o jena, ca deh linia de productie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

Ca metri patrati castigati nu foloseau la nimic, pt ca nu prea aveam ce pune pe  ei, nici nu mai conta, iar ca scaderea de productivitate era mai mult decat evidenta… se cheama ca e alta mancare de peste, o poveste separata despre cum se picteaza indicatorii de performanta ca sa dea bine la raport.

La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Ca e benefic sa pui niste posturi de lucru in forma de U, astfel incat un operator care nu este foarte incarcat sa poata presta la 2 statii de lucru, sau ca este util sa asezi statiile de lucru in U, astfel incat sa castigi acea viteza de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar sa nu fii in stare sa citesti mai mult decat capitolul asta si sa incepi sa crezi ca U-shape e un feng-shui universal, si care se aplica la orice, deja e alta salata. Mai ales cand descopeream  ca unele linii de productie aveau tendinta sa se duca inapoi spre magazia de materii prime in loc sa se indrepte spre magazia de produse finite si docurile de livrare.

Evident, daca vreunul din cei neatinsi de virusul U-shape incerca sa comenteze ceva, aparea instantaneu comentariul cu “rezistenta la schimbare” . Se pare ca Sen-sei avea o problema cu capitolele lungi de prin cartile de management. Astfel ca la el orice proiect sarea partea de analiza, implementarea schimbarilor nu tinea cont de comunicare si influentare, iar PDCA (plan–do–check–act) sarea partea cu check, care se inlocuia cu “nu forta, ia un ciocan mai mare”. Probabil ca o fi luat de bun bancul cela “cum bagi un elefant in frigider? Deschizi usa, bagi elefantul si inchizi usa”. Noi reuseam cu succes sa bagam linia de productie in tramvaiul 2 barat, si mai ramanea loc si pentru calatori in orele de varf.


Si n-ar fi fost asa de rau, daca macar am fi avut cui sa subinchiriem metri patrati cu care ne-am ales in urma mirificelor implementari. Mai salvam din banii cheltuiti a proasta ca sa batem recordul de popor pe metru patrat.

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu