joi, 15 decembrie 2011

Inspectie vizuala

Una din ideile bune ale managementului modern este legata de crearea de sisteme care isi cresc performanta prin imbunatatire continua, folosindu-se de conceptul numit “continuous improvement”. Un concept pe cit de simplu pe atit de eficace. Practic, in conformitate cu acest concept odata ce s-a descoperit o eroare in sistem, aceasta trebuie corectata astfel incat prin evitarea ei pe viitor, sistemul sa functioneze mai sigur, mai repede, mai bine.

Asadar, continous improvement se bazeaza pe identificarea problemelor, masurarea lor, analiza, si mai ales corectarea lor, astfel incat problema sa nu mai apara.

Pare simplu nu? Ei bine sa luam un atelier de productie din grija unui manager mioritic. Acest atelier trebuie sa ia niste materii prime, sa le puna laolalta, iar la sfarsitul procesului de productie sa scoata niste echipamente ce se pun in cutii si se livreaza clientului. Clientul in acest caz este un occidental pretentios, care face foarte mult caz legat de functionarea in parametri a produselor lui, si a si pus in contract niste clauze suparatoare, legate de lipsa lui de incredere asupra calitatii produselor fabricate pe meleagurile noastre.

In fine, ce s-o mai lungim, exista o clauza cu penalitati, care cerea ca produsele sa fie conform cu promisiunile. Si aici intra in joc “continuous improvement”, sistemul ce ar trebui sa reduca problemele, sa creasca eficienta (si profitul concomitent) sistem promis de altfel si clientului.

Pentru inceput inginerii au setat o linie de productie, capabila sa fabrice echipamentele in discutie. Au supervizat startul de productie, au scris si rescris procedurile si instructiunile de lucru, au mai facut citeva teste, si apoi, cind toate lucrurile pareau a functiona corect, au predat linia catre echipa de sustinere a productiei, si s-au mutat in alta parte ca sa se ocupe de alte produse.

Cei din operational si-au luat problema in mina, si au inceput sa produca. In timp, hibele ascunse au inceput sa apara sub forma de probleme de calitate. Orice problema de calitate aparuta cerea o actiune de contingenta, care sa inlature o eventuala neplacere cauzata clientului (care pe de alta parte ar fi putut activa clauza generatoare de penalitati).

Actiunea de contingenta spunea ca productia trebuie inspectata, sau re-testata si cauza problemei indreptata – deci produsele trebuiau in cele mai multe cazuri a fi reparate.

Dupa o vreme numarul celor ce reparau a devenit mai mare decit al celor ce produceau, si asta a generat nemultumirea managerilor din varful piramidei. Acestia, nemultumiti de costurile mari generate de armata de reparatori au cerut sa se gaseasca masuri corective, si sa se aplice. Chiar din acel moment.

A aparut iar problema, marfa a fost inspectata, trimisa la reparat, iar apoi echipa s-a adunat la sedinta. Au analizat problema pe toate fetele, si a rezultat ca la unul din posturi  de preasamblare se gresea sistematic. Ca si corectie, s-a introdus un post de inspectie vizuala imediat dupa postul cu probleme. Cel de la inspectie, trebuia sa verifice fiecare produs, si sa intoarca toate prefabricatele cu problema. Astfel, in loc de o reparatie costisitoare, se rezolva totul din fasa.

Dupa o vreme insa, managerul de productie a realizat ca cel de la inspectie incetineste productia, asa ca a cerut o noua sedinta, ca sa vada cum poate inlatura “bottleneck-ul” creat. Concluzia a fost simpla, nu cel de la inspectie e lent, ci cel ce face preasamblarea, pentru ca acum are si o groaza de reparat. Deci s-a mai adaugat un post de pre-asamblare.

Treaba a inceput sa mearga bine, pina cind intr-o zi iar a aparut o problema. De data asta, unul din operatorii care puneau butoane si beculete a fost pricina. Solutia se stia deja, s-a mai adaugat un post de inspectie vizuala, si astfel a mai aparut pe linia de productie inca un operator care sa verifice.

Si tot asa, de fiecare data cind aparea cite o problema, se mai instala un operator de inspectie, sau unul din operatorii deja instalati, si mai putin incarcati primeau responsabilitati extinse.

Treaba incepuse sa mearga mai bine, numarul reparatiilor incepuse sa scada simtitor, ba chiar se apropia vertiginos de zero, produsele livrate erau laudate de client.

Dar..dupa un timp, a mai aparut o problema. Si cind era aproape ca linia de productie sa raporteze zero produse in reparatii, s-a intamplat din nou ca o eroare aparuta la pre-asamblare a scapat nedescoperita, si intreg lotul unui schimb de productie trebuia reparat.

Lotul a fost pus intr-o arie de carantina, au fost rechemati cei ce se ocupau de reparatii si pusi sa rezolve repede problema, iar echipa s-a reunit la o noua sedinta de analiza.

Au descoperit repede ca tipul de la inspectie era nou, si ca a avut o scapare. A aparut si intrebarea – pe paznici cine ii pazeste? Raspunsul urgent, paznicii urmatori. Si uite asa echipa a gasit si actiunea corectiva, cei de la inspectie vizuala trebuiau nu doar sa cerceteze ceea ce au avut in sarcina pina atunci, dar si ceea ce inspectau colegii lor din posturile anterioare.

Dupa o vreme a devenit clar ca cei de la inspectie nu faceau fata unui asemenea volum de munca, si s-a mai redus din incarcarea lor prin suplimentarea posturilor de inspectie. Deja numarul verificatorilor incepea sa devina mai mare decit numarul lucratorilor.

Asta devenise vizibil si in rapoartele financiare.De reparat nu se mai repara, dar productia inghitea mai multi bani decit genera. Directorul financiar si-a permis chiar sa glumeasca, lui ii iesise ca era mai ieftina penalizarea decit costul actual de productie.

Deming a spus despre calitate ca e gratis, si ca lipsa ei costa o gramada de bani. Daca in loc sa adauge o gramada de “paznici” care sa ii pazeasca pe cei de la posturile anterioare, cei insarcinati cu procesele a fi investit mai mult timp in pregatirea operatorilor, si ar fi imbunatatit cu adevarat procesele de la fiecare punct de lucru ar fi tradus in mod cert altfel ceea ce spunea Deming cand a definit TQM…

Un comentariu:

  1. TQM vine de la Terrific Quantity of Malfunctions, nu? :)

    RăspundețiȘtergere