marți, 6 decembrie 2011

Departamentul de calitate – ce s-a mosit si ce a iesit…


Sa va povestesc cum pe vremuri, inainte de revolutie, se foloseau cu totul si cu totul alte concepte in masurarea calitatii. La inceput a fost o economie de tip planificat, care functiona asa cum functiona, si in care se produceau, se comercializau, si se consumau diverse bunuri. De obicei cantitatea bunurilor oferite pentru comercializare era cu mult mai mica decit necesarul pietei, si uite asa piata consuma tot ce se producea. Ba in unele cazuri, si nu putine, trebuia sa dai spaga ca sa obtii ceea ce iti doresti.

Calitatea se traducea printr-o eticheta, sau o stampila, care afisa de cele mai multe ori CAL I. Rar, extrem de rar, mai aparea si CAL II, ca un fel de frustrare a sistemului, intr-un umil exercitiu de corectitudine.

            Responsabil cu aplicarea etichetei era in fiecare firma, celebrul pe atunci CTC. Un acronim care definea controlul tehnic de calitate, un departament existent in mai toate « intreprinderile » din Romania, insarcinat asa cum sugera numele cu controlul si definirea gradului de calitate a produselor ce urmau a fi comercializate.

            Cit de mult reuseau bietii CTC-isti sa se faca auziti, conteaza mai putin, pentru ca in penuria de orice, era mare lucru sa obtii obiectul dorit, si nici macar nu mai conta calitatea. Oricum tot romanul era pregatit sa execute mici retusuri sau ajustari pentru ’’oricare ar fi fost produsul achizitionat’’ . Cert este ca reprezentantii CTC se straduiau din rasputeri. Ei masurau, controlau vizual, cantareau. Tot ce iesea din parametrii specificatiei de produs era reclamat sefului de atelier sau de sectie – dupa caz. Uneori se ajungea si la directori. Apoi directorul de productie, sau inginerul sef care nu puteau concepe ca firma sa produce marfa neconforma cu specificatiile, lua legatura cu proiectantul si obtinea celebra derogare, care functiona ca o umbrela din ce in ce mai larga, si care avea darul de a asigura acceptanta cit mai multor produse in aria de acoperire a CAL I.

In timp, componentele interschimbabile nu se mai interschimbau, cele care trebuiau sa reziste unui numar garantat de functionari se stricau la jumatatea timpului proiectat de functionare, si tot asa... aproape orice produs devenea o bataie de cap care trebuia reparata sau macar ajustata.

            Si atunci a venit revolutia… cea politica, si care a dus la schimbarea sistemului de guvernare, urmata apoi de o gramada de mici revolutii ce au afectat sistemul social, si nu in ultimul rand cel economic.

Daca revolutia politica a avut un caracter dur, brutal, cu morti si raniti, ei bine componentele sociale si economice au avut un parcurs mai lent.

Sa luam de pilda economia. Dupa ce ni s-a facut foame si am realizat ca mandria nu tine de foame si nici nu plateste facturi, am incercat sa vindem (privatizam) din fabrici si uzine, sau in unele cazuri sa devenim parteneri de afaceri ai occidentalilor – la a caror viata visam.

Occidentalii, au receptionat mesajul nostru, si in consecinta au trimis reprezentanti ai lor, care sa evalueze capacitatea noastra de a le deveni parteneri, reprezentanti care de cele mai multe ori erau echipe de audit. Auditorii au venit cu checklist-uri, si au inceput sa puna intrebari suparatoare legate de implementarea ISO 9000 si variantele sale de la acea ora, care ISO daca era implementat era o mare garantie a succesului in afaceri. Si cum echipele de audit se intreceau cu gluma si cereau documentarea proceselor din economie in conformitate cu ceea ce stiau ei ca trebuie sa vada, a inceput si tarisoara noastra sa resimta presiunea nevoii de certificare. Intr-o dimineata a sunat trompeta la minister, si de sus s-a pogorit mesajul – certificati-va ISO. Acesta a trecut repede prin birourile din centrale, din centrale in directorate, din directorate in regii si apoi s-a imprastiat usor peste fabrici si uzine, s-a insinuat in ateliere de proiectare, in santiere, in orice “unitate constituita cu scop lucrativ”. Sa te tii! A venit directorul in fabrica si la prima operativa, a scos de sub masa decizia infiintarii departamentului QA, care sa se ocupe de certificare. Si uita asta a devenit un obiectiv. Sa ne certificam, ca sa putem chema investitorul. Apoi, sa ne pregatim de audit, ca vine investitorul si vrea sa vada daca avem ISO implementat.

Pentru inceput, a fost instalat un QA manager, in cele mai multe din cazuri, fostul sef de la CTC. In multe alte cazuri a devenit oportun pentru director sa isi promoveze vreo obligatie sau sa scape de vreun nedorit care ii dadea dureri de cap cu prostiile emise pe undeva, ori… de ce nu omul responsabil cu politica partidului in trecut, care era baiat bun si nu prea mai avea ce face in fabrica.

Si cum QA department era o chestie noua si nemaivazuta, oamenii astia au fost trimisi la training. Nu o sa povestesc aici de avantul revolutionar cu care acestia s-au aruncat intr-u implementarea QA, si nici despre cei care chiar au facut treaba buna (culmea, chiar au fost si cazuri in care treaba a mers bine), pentru ca am decis sa povestesc despre “pierdut la traducere”. O sa va povestesc deci despre un caz in care omul care simtea ca poate si merita mai mult. Omul a primit in sfarsit ceea ce isi dorea, un proiect al lui, un proiect de care sa se ocupe, si care sa ii dea sansa sa arate ce poate. Directorul fabricii, care nu avea prea multa incredere in QA si conceptele cele noi, a decis sa pastreze CTC asa cum e, si sa dea si pisalogului Gigi o jucarie, ca sa nu se mai plinga toata ziua de irosirea potentialului pe care il reprezinta.

Gigi si-a luat rolul in serios, si a plecat la training. A venit inapoi cu diploma si certificare de singurul si cel mai bun Quality Manager pe care fabrica il poate avea. Pentru inceput totul a fost OK, omul a pregatit un plan de actiune, in conformitate cu care fiecare director trebuia sa faca proceduri de sistem, sefii de departament proceduri de lucru, si restul suflarii ingineresti sau administrative proceduri si instructiuni de lucru. Oamenii au fost chemati la instruire si li s-au prezentat modelele, li s-a facut capul mare cu abrevieri si desene, cu scheme greu de inteles, cu tot ce gandea seful noului departament ca ei trebuie sa afle. Si mai presus de toate, ca in orice proiect, s-a definit obiectivul “trebuie sa implementam standardul de management ISO, ca sa ne putem certifica”. A fost de urgenta afisata si decizia directorului general, precum si circulara de la centrala, cea care a generat decizia – era clar, de sus pina jos, toti trebuiau sa se ocupe de QA.

            Unii sefi de departamente au luat problema mai in serios, altii au privit-o cu reticenta. Seful meu, un tinar dornic de afirmare a luat-o in serios. Foarte in serios! S-a dus la sedinta generatoare de sarcini si a venit de acolo plin de elan. Ne-a impartit sarcini la fiecare dintre noi, asa ca ne-am trezit ca in cel mai scurt timp trebuia sa elaboram cite o procedura. Habar n-aveam care e smecheria, dar am primit un model de lucru, si ne-am apucat de treaba. Ei bine, pentru ca si eu doream sa ma afirm, si ma gindeam ca acum e momentul sa sar peste inertiile inradacinate in firma – se poate promova doar daca unul din cei aflati deja pe “scaun” mor sau pleaca in alta parte. M-am apucat de procedura, si in doua zile am redactat-o frumos pe computer (mare lucru la vremea aia).

M-am prezentat mandru la sefu’, care la fel de mandru s-a dus cu produsul muncii mele la Gigi care se ocupa de calitate. Stupoare!!!!!! Gigi a sters pe jos cu sefu’ si implicit cu mine. Nimic nu era bun in porcaria de procedura! Chenarul era cu vreo doi milimetri mai la stanga in pagina, capul de tabel nu respecta indicatiile (dimensiunile casutelor aveau tolerante de cite trei – patru milimetri fata de indicatii), iar la identarea numerotarii capitolelor gresisem de neiertat – indicatiile spuneau sa folosim doar cifre, ori eu folosisem pentru subcapitole si litere....

Am raspuns umil ca voi schimba toate acele detalii, si in timpenia mea am intrebat daca fondul e bun (clar forma era un dezastru).

Raspunsul a fost dur si fara echivoc “maaaaiii... inginerasule! Ia mergi mataluta si corecteaza ce nu e bine si mai vorbim si maine despre ce prostii au putut sa scrii acolo, pentru ca o sa imi ia o gramada corectura”

Am plecat in pozitia ghiocel, gandind la ce setari sa cer editorului de text ca sa pot repara chenarul, cartusul, capul de tabel, etc, etc... In birou, sefu’ care se evaporase subtil de sub artileria lui Gigi QA, ma astepta cu o mutra lunga dar intelegatoare. Dupa fetele lungi facute de colegii de birou se pare ca anuntase pe toti ca e groasa... daca nici Junioru', care se pricepe cit de cit la calculatoare nu a nimerit formatul... ce sa se mai faca ceilalti. Si asta in conditiile in care Directorul general ameninta cu exmatricularea pe cei ce nu luau examenul. Dureros!

M-am pus pe munca si am convins editorul de txt sa alinieze liniile asa cum trebuia, sa faca tabele, cartuse si toate celelalte in conformitate cu cerintele, iar apoi am salvat intr-un template pe care sa il poata folosi toti. O parte din problema fusese rezolvata.

Apoi am tiparit din nou toate cele, si am mers victorios catre QA. Doar ca sa fiu dat afara in 5 minute, pentru ca nu ingrosasem literele din titluri, si nu folosisem caractere mari pentru titlul procedurii... Simplu! S-a rezolvat, s-a printat, si din nou cu procedura la control. Alte 10 minute de liniste... pina cind cerberul calitatii a descoperit ca in viteza am scris "sint" in loc de "sunt"... Nici o problema, am folosit optiunea “replace” din editorul de text si am luat la corectat toata gramatica din procedura spre bucuria Academiei Romane care tocmai ce daduse regula cea noua...

Dupa citeva zile, procedura era BETON! Alinierile se incadrau in campul de toleranta, la fel si dimensiunile caracterelor, gramatica era ireporosabila, spatierile, culorile, desenele erau ireprosabile. In final procedura a fost semnata de QA manager, si de toti ceilalti care isi regaseau numele la verificat, aprobat, cercetat, etc (nu ma intrebati pe ce criteriu au fost pusi, ca nu o sa pot raspunde in veci la intrebarea asta). Si procedura Juniorului de la proiectare a devenit modelul fabricii! Era un mare succes, si imi conferea o mare vizibilitate in randul managementului. Ce mai devenisem eroul zilei! Am mers acasa si m-am laudat la mama. Mama este o fire vesnic nemultumita, care niciodata nu mi-a acceptat succesele pina nu s-a lamurit ea ca sunt consistente, si nu vorbe in vant. M-a intrebat ce anume trateaza procedura mea. I-am raspuns mandru “mama, procedura mea le spune la desenatoare cum sa faca copiile in calc”. Mama a raspuns in lehamite “bravo dragule, noroc cu tine ca altfel nu stiau fetele cum sa lucreze”. A fost momentul in care am realizat ca “fetele” habar n-aveau de procedura mea, si de ce scrie in ea. A doua zi m-am dus la lucru si le-am pus in brate procedura de care eram atit de mandru. S-au apucat saracele sa isi citeasca instructiunile si dupa vreo jumate de ora una din ele a venit si mi-a spus “domnu’ inginer, daca stiam ca e asa de complicat eu nu cred ca ma apucam vreodata de asa ceva”. Apoi s-a dus la sefu sa ceara marire de salar.

            In fine un episod anecdotic, peste care puteam trece. Si am trecut! Mai ales ca devenisem eroul zilei. Pentru inceput am dat modelul meu de procedura colegilor de departament, care si-au terminat procedurile la foc automat. Apoi l-am vandut contra obligatii la departamentele vecine si prietene. Cei ce nu aveau acces la model au inceput sa se agite, si in urma mici revolte aparute, am fost brusc cooptat in echipa de implementare a calitatii pe fabrica. Jobul meu era sa ma asigur ca toata lumea imi foloseste modelul si ca procedurile sunt frumos aliniate si corect redactate.

In timp teancul de maculatura tiparita si semnata crestea, procedurile se raspindeau in toate departamentele, auditorii firmei locale de consultanta veneau si plecau multumiti, ce mai ... certificarea batea la usa.

A venit si ziua cea mare, fabrica s-a certificat, si un organism local, cu mare expertiza in domeniu, si capabil sa puna stampila “Certificat ISO” a dat verdictul “OK”.

In minutul urmator, Directorul general a semnat faxul care anunta pe onor potentialul partener de afaceri occidental ca suntem certificati si ca ii asteptam iar in vizita.

Oamenii aia au venit, si s-au declarat impresionati. Reusisem sa punem la punct un sistem in citeva luni de zile. La ei durase cu anul. Ne uitam superiori la fraierii care nu au inteles cu cine au de-a face, si cit de priceputi si imaginativi suntem noi. Dupa ce am terminat cu amabilitatile, auditorii si-au luat checklisturile si s-au pus pe treaba. Mai intai au inceput sa citeasca procedurile (doi dintre ei, italieni intelegeau destul de usor ce scrie acolo). Apoi, dupa ce au bifat un numar de lecturi, au ales la intamplare un operator si l-au rugat sa execute in fata lor ceea ce avea de facut. Dezastru! Bietul om a facut lucrurile dupa cum il taia pe el capul, si oarecum asemanator cu vechile obisnuinte (care se regaseau in documentatia ce precedea erei procedurilor). Din pacate ... nimic nu se potrivea cu noua scriptura dupa care se conducea mai nou fabrica. Si rezultatul auditului a fost un KO rasunator. Si toata lumea a inceput sa caute vinovati. Prima oara s-au uitat toti catre CTC, ca doara departamentul lor urma sa dispara daca se implementeaza QA. S-a dovedit ca au fost cuminti si ca au proceduri in regula, ba mai mult, au fost printre putinii care au raspuns corect la intrebarile auditului. Apoi au fost cautati vinovati si in alte parti... dar dupa o sedinta cu strigaturi si alte cele, a reiesit ca vinovati sunt cei ce nu citisera procedurile, ca de aia nu au facut dupa cum scria acolo – in marea lor masa muncitorii si operatorii din productia directa. Managementul a ales sa nu ii pedepseasca (nu de alta, dar era destul de dificil sa dai toti muncitorii afara) in schimb noul decret spunea ca muncitorii trebuie sa invete instructiunile cele noi pe de rost, si cand vine auditul sa le si aplice.

Desi nu eram direct implicat in dezastru (eu doar am pazit chenarele) am resimtit din plin durerea esecului. Mi-am amintit ca eu am pus pe desenatoare sa isi citeasca procedura si ca nu pricepusera nimic de acolo, desi m-am straduit sa o fac cit se poate de inteligibila. Am incercat sa vorbesc cu Gigi QA, gurul in materie de implementari si ISO, dar acesta era ocupat sa dea examene la muncitori din proceduri.

Traiam un sentiment nasol.. stiam ca ceva e gresit dar habar nu aveam ce. Atunci, ca orice inginer adevarat, care citeste instructiunile abia dupa ce strica masina... m-am apucat sa citesc instructiunile... adica sa citesc despre ce mama naibii inseamna ISO asta, si la ce se refera. Am realizat repede ca instructiunile dupa care lucram noi la glorioasa implementare de ISO, erau traduse dar nu si interpretate, si mai mult ca traducerea a fost facuta de o profa de engleza care nu avea nici o treaba cu ingineria.

Am descoperit ca procedurile pe care trebuia sa le punem noi la punct n-aveau nici o treaba cu amaratii de la CTC, care de fapt nu erau altceva decit echivalentul departamentelor de test sau inspectie tehnica din fabricile occidentalilor. Ba mai mult, ca asa cum se si aliniasera, au la randul lor specificatii foarte precise. Ce s-o mai lungesc, dupa vreo saptamina de citit si rascitit documentatia, in creierul meu se aprinsese o alta luminita. Trebuia sa implementam un sistem de management al calitatii, care sa ne dea procese documentate, al caror rezultat sa fie inregistrari a ceea ce se intampla in productie, astfel incat daca ceva nu functiona sa poata fi analizat si corectat. Sistemul era autpoerfectionist si astfel dupa un numar anumit de corectii, ar fi trebuit sa devina din ce in ce mai bun, pina aproape de perfectiune.

Asta era de fapt scopul implementarii unui sistem de management al calitatii – calitatea proceselor care sa duca la calitatea produselor fabricate. Ghinion, scopul nostru nu a fost nici o secunda asta. Scopul nostru a fost sa facem proceduri de lucru, cam indiferent ce punem in ele, pentru ca auditorii sa gaseasca procedurile si manualul calitatii facute. Ca in toata povestea asta obiectivul a fost deturnat putin, nici nu incape indoiala. Asa cum nu cred ca se indoieste cineva de un mic episod… de "pierdut la traducere".

Poate daca obiectivul nostru ar fi fost sa implementam ISO ca sa ajutam procesele sa devina de calitate, si automat rezultatul muncii noastre sa fie considerat a fi unul calitativ, ne-ar fi luat mai mult timp, poate ca in loc sa ne uitam unde stau chenarele am fi fost mai curiosi sa vedem ce anume precizeaza algoritmul de lucru din procedura, sau ce inregistram, si de ce – cat de util ne este sau nu ca cineva sa produca inregistrari – oamenii ar fi intuit la ce ajuta noul sistem de management, si probabil ca ar fi folosit procedurile care le faceau viata mai usoara. Dar obiectivul lor nu a fost sa aibe proceduri de lucru care sa le dea o directie, sau sa le faca viata mai usoara ci sa faca proceduri – no matter what! Asta s-a tradus…

4 comentarii:

  1. Mi-a placut concluzia desenatoarei...
    Si in final ce s-a mai intamplat cu sistemul? A reusit si Gigi sa inteleaga despre ce era vorba?

    RăspundețiȘtergere
  2. Super !
    Bineinteles, concluzia desenatoarei a fost cea mai tare ...

    RăspundețiȘtergere